Beim Aufbau der IWW geht es nicht nur darum, die Zahl unserer Mitglieder zu erhöhen, sondern auch qualitativ als Gewerkschaft besser zu werden. Zum „Aufbau der neuen Welt in der Schale der alten“ gehört auch die Entwicklung der Menschen, die in der Lage sind, diese Neue Welt auch am Laufen zu halten. Wir werben nicht einfach Arbeiter*innen an unseren Arbeitsplätzen und Industrien an, um ihren Mitgliedsbeitrag abzukassieren. Wir werben sie an, um sie zu Wobblies zu machen! Ein Wobbly zu sein bedeutet zu wissen auf welcher Seite des Klassenkampfes wir stehen. Wir kennen bereits geführte Kämpfe und haben aus ihnen gelernt. Insofern stellen wir uns solidarische an die Seite derjenigen Wobblies, die den Kampf heute weiterführen. Ein Wobbly zu sein bedeutet nicht nur, unseren Mitgliedsausweis: die Red Card (deutsch= Rote Karte) zu haben, es bedeutet, sich gegenseitig zu unterstützen! Ich habe im Laufe der Jahre so viele Wobblies getroffen, die eine Red Card unterschreiben und dann nicht wissen, was sie als Nächstes tun sollen. Ohne ein Gefühl der Orientierung neigen unsere Mitglieder dazu, sich anderen Gruppen von Aktivist*innen zuzuwenden, oder sie verlassen die Gewerkschaft ganz. Wir wollen, dass unsere Mitglieder am Ball bleiben und ein Ziel mit der IWW verfolgen können.

Ohne ein Gefühl der Orientierung neigen unsere Mitglieder dazu, sich anderen Gruppen von Aktivist*innen zuzuwenden, oder sie verlassen die Gewerkschaft ganz.

Dieser Artikel wird Teil einer Serie darüber sein, wie man seine IWW-Mitgliedschaft aktiv nutzen kann. In diesem ersten Text befassen wir uns mit einigen Möglichkeiten, wie einzelne Wobblies ihre Beteiligung an der „One Big Union“ durch die Entwicklung ihrer Fähigkeiten als Organizer*innen am Arbeitsplatz ausbauen können. Zukünftige Texte werden sich auf Ortsgruppen, Komitees und andere Teile der Gewerkschaft konzentrieren. Wenn du etwas ergänzen willst, schreibe sie auf und schicke „Spuren der Solidarität“ oder dem Industrial Worker (veröffentlichen englische Texte).

Nimm an einem Organizing-Training teil

Die IWW bieten zwei Organizer*innen-Schulungen an: Das OT101- "Das Komitee aufbauen" und OT102 - "Das Komitee in Aktion". In der OT101-Schulung lernen die Teilnehmenden die grundlegenden Techniken zur Gründung eines betrieblichen Organizing-Komitees. Das Komitee trifft sich regelmäßig und plant direkte Aktionen am Arbeitsplatz, um Macht aufzubauen und Probleme zu beseitigen. Die Schulung wird alle paar Jahre auf der Grundlage der Erfahrungen von IWW-Organizer*innen überarbeitet. Wir behalten die Dinge bei, die funktionieren, und ändern die Dinge, die sich als unzureichend erwiesen haben. Es ist auch eine wirklich gute Möglichkeit, mit anderen Wobblies in Kontakt zu kommen, die ihre Arbeitsplätze organisieren. 

 Das OT102 baut auf dem 101er auf. Sobald ihr ein Komitee gegründet habt, müsst ihr lernen, wie ihr es aufrechterhalten könnt. Sozialdemokratische Gewerkschaften lassen in der Regel einen Betriebsrat gründen und fokussieren sich auf die Möglichkeiten, Recht und Gesetz im Betrieb durchzusetzen. Die IWW sind jedoch eine revolutionäre Gewerkschaft. Wir planen, uns nicht auf die Gesetze zu verlassen, um für Stabilität zu sorgen. Wir halten die kämpferische Dynamik unter uns Kolleg*innen aufrecht, indem wir umfassende Demokratie praktizieren und mehr Arbeiter*innen für Aktionen gewinnen.

Wir planen, uns nicht auf die Gesetze zu verlassen, um für Stabilität zu sorgen.

Ihr solltet den Kurs 102 schon früh belegen, weil er sich mit den Details direkter Demokratie im Betrieb, der Steigerung direkter Aktionen und Stabilität eures Komitees befasst. Es ist wichtig, in den frühen Phasen einer Kampagne nachhaltige Umgangsformen zu bilden und sich auf eine strategische Planung zu einigen. Unsere stärkste Waffe ist die Solidarität, und diese Trainings vermitteln die Grundlagen der Solidaritätsgewerkschaft.

 Organisiere deinen Arbeitsplatz

Die Organisierung deines eigenen Betriebs bringt dir und der Gewerkschaft viele Vorteile, selbst wenn du nur die ersten Schritte unternimmst. Wenn du anfängst, dir gute Angewohnheiten für dein Organizing anzueignen, werden diese mit der Zeit immer selbstverständlicher. Die Beschaffung von Kontaktinformationen der Kolleg*innen ist nicht mehr so schwierig, und du wirst anfangen, in deiner Planung genauer vorzugehen. Einzelgespräche mit Kolleg*innen werden mit zunehmender Übung reibungsloser verlaufen. Und selbst wenn du an einer Stelle nur geringe Fortschritte machst, kannst du auf diese Erfahrungen in Zukunft zurückgreifen. 

 Besuche ein weiteres Training

Kein Training ist wie das andere! Jedes Mal lernst du von anderen Trainer*innen und anderen Teilnehmenden. Jede*r bringt ihren eigenen Schulungsstil und ihre eigenen Erfahrungen mit. Seien wir ehrlich zu uns selbst: Jede Schulung umfasst ungefähr 16 Stunden Material. Wir werden niemals alles in einem Durchgang auswendig lernen können, nicht einmal in zwei. Nimm an vielen Trainings teil und habe Spaß dabei!

Werde Organizing Trainer*in

Organizing-Trainer*innen sind von der Gewerkschaft für die Durchführung unserer offiziellen Trainings zugelassen. Sie können aus ihren Erfahrungen schöpfen, um ihren Schulungen eine persönliche Note zu verleihen. Es kann für Neulinge sehr inspirierend sein, persönliche Geschichten aus der Praxis zu hören, selbst wenn sie nur eine physische Karte oder ein Soziogramm von einem ihrer Arbeitsplätze zeigen. Wenn du IWW-Trainer*in wirst, kannst du mit anderen Trainer*innen zusammenarbeiten, um Trainings durchzuführen, und so kannst du von deren Lehrmethoden und Erfahrungen lernen. Das ist eine großartige Möglichkeit, neue Lektionen zu lernen und deine Lernerfahrungen in der Gewerkschaft weiterzugeben.

Das Training Komitee (TK) kann dich zu einer OT101-Trainer*in, einer OT102-Trainer*in und einer Trainer*in für ein Training For Trainers (T4T=Multiplikator*innenschulung) ausbilden. Bei jedem T4T lernst du einige neue Trainingstechniken, aber es wird vorausgesetzt, dass du mit dem Lehrplan bereits vertraut bist. Deshalb ist es gut, wenn du bereits einige Male an dem Training teilgenommen und erste Erfahrungen in der betrieblichen Organisierung gesammelt hast. Mache dir keine Sorgen, dass du jedes einzelne Detail kennen musst; du wirst ein besseres Verständnis bekommen, je mehr Trainings du absolvierst, und wenn du als Trainer*in beginnst, wirst du mit eine*r erfahreneren Trainer*in zusammenarbeiten. 

Vielleicht habt ihr an einer direkten Aktion teilgenommen, die gescheitert ist. Ihr könnt das in eine Lernerfahrung verwandeln, indem ihr mit euren Kolleg*innen eine Nachbesprechung macht oder darüber schreibt.

 Organisiere weiter!

Je mehr wir organisieren und andere Wobblies ausbilden, um zu organisieren, desto bessere Organizer*innen und Trainer*innen werden wir. Manchmal geht eine Kampagne vielleicht nur so weit, dass man ein Soziogramm erstellen kann, aber dann kann man dieses Soziogramm verwenden, wenn man andere IWW-Mitglieder darin schult! Vielleicht habt ihr an einer direkten Aktion teilgenommen, die gescheitert ist. Ihr könnt das in eine Lernerfahrung verwandeln, indem ihr mit euren Kolleg*innen eine Nachbesprechung macht oder darüber schreibt. Je mehr wir lernen, kleinere Hürden zu überwinden, desto besser sind wir darauf vorbereitet, die nächsten in Angriff zu nehmen und mehr Wobblies mitzunehmen. Kämpfe weiter für das Gute und höre nie auf, ein Level aufsteigen!

Der Artikel erschien im Jahr 2022 zuerst hier: https://industrialworker.org/level-up/

Das Netzwerk der Kuriere (englisch: „Courier Network“) der Industrial Workers of the World (IWW) wurde im Januar 2018 gegründet, um prekäre Arbeiter*innen in der Gig-Economy zu unterstützen. Der Gedanke hinter dem Netzwerk war, dass es eine lockere Struktur sein würde, die Kuriere als Arbeiterinnen und Arbeiter organisieren könnte. Ohne dass sie der IWW beitreten und Gewerkschaftsbeiträge zahlen müssten.

Der Gedanke hinter dem Netzwerk war, dass es eine lockere Struktur sein würde.

Diese Arbeiter*innen wurden als „Selbstständige“ eingestuft und hatten deshalb nicht die normalen Vorteile der Mitgliedschaft in einer Gewerkschaft. Dazu gehören üblicherweise eine individuelle Vertretung oder rechtliche Unterstützung zur Verteidigung der Arbeiter*innenrechte. Ein lockeres Netzwerk erschien uns deshalb als passend.

Natürlich stand es jeder*r Kurierfahrer*in frei, beitragszahlendes Mitglied zu werden. Aber dies war keine Voraussetzung für eine Mitarbeit. Wir ermutigten jedoch die führenden Organizer*innen, sich der IWW anzuschließen. Das ermöglichte ihnen, Kontakte zu erfahrenen Organizer*innen außerhalb des Kurier-Netzwerks aufzubauen, um Fortbildungen in Anspruch zu nehmen oder Kosten für die Organisierung erstattet zu bekommen usw.

Aus der Sicht der IWW ging es beim Kurier-Netzwerk darum, den prekärsten Arbeiter*innen bei der Selbstorganisation zu helfen. Es war uns weniger wichtig Mitglieder und Beiträge für die Gewerkschaft zu erhöhen. Wir hofften und beabsichtigten, dass die Kuriere die Vorteile der Gewerkschaften kennenlernen würden, wenn sie sich gemeinsam organisieren, um ihre eigenen Interessen zu verteidigen. So wie Solidarität unter den Arbeiter*innen zu praktizieren. Viele Teilnehmende waren zu Beginn skeptisch und misstrauisch gegenüber Gewerkschaften. Sie wussten kaum, was Gewerkschaften sind, und schienen sich die Gewerkschaft als eine externe Partei vorzustellen. Dazu gehörte die Vorstellung, dass Gewerkschaften im besten Fall Probleme in ihrem Namen lösen. Und sich im schlimmsten Fall in ihre Geschäfte einmischen und sie in Konflikte hineinziehen würde. Wir mussten also erstmal Vertrauen aufbauen und den Fahrer*innen versichern, dass sie selbst die Gewerkschaft sind.

 Wir waren uns von Anfang an sicher, dass die Kurier*innen die Führung im Netzwerk übernehmen würden. IWW-Organizer*innen (die selbst keine Fahrer*innen waren) sollten eine unterstützende Rolle einnehmen, um Rat und Unterstützung beizusteuern. Die Gewerkschaft selbst sollte die notwendigen Ressourcen für die Kampagne zur Verfügung stellen. Die Idee war, dass das Kurier-Netzwerk eine lockere und flexible Vereinigung sein würde. Damit würde es die Realität der Gig-Economy selbst abbilden und ihr kollektive Selbstorganisation entgegenstellen.

 Wie alles begann

Beginnend in Cardiff (Wales) und dann in Glasgow (Schottland) machte das Kurier-Netzwerk in wenigen Monaten einige echte Fortschritte, und bald war das Netzwerk in mehreren Städten im ganzen Vereinigten Königreich vertreten. Wir organisierten uns um Probleme herum, die von den Fahrer*innen geäußert wurden. Es ging hauptsächlich um die niedrige Bezahlung pro Lieferung, unbezahlte Wartezeiten in Restaurants, Gesundheit und Sicherheit. Allesamt grundlegende Fragen des Brötchen-Verdienens. Es ging aber weniger darum, den Status als Selbstständige abzuschaffen. Wir stellten fest, dass nur wenige Fahrer*innen ein Interesse am Arbeiter*innenstatus hatten. Die Mehrheit derer, die eine Meinung dazu hatten, wollte die wahrgenommene Freiheit der „Selbstständigkeit“ beibehalten. Für das Kurier-Netzwerk wurde die Auseinandersetzung um die Einordnung als Lohnabhängige eines Unternehmens deshalb auf einen späteren Zeitpunkt vertagt.

Es fiel uns schwer, die Arbeitsbedingungen zu thematisieren.

Es fiel uns schwer, die Arbeitsbedingungen zu thematisieren. Es gab keine Chefs, mit denen wir uns befassen mussten. Die Unternehmen selbst weigerten sich, sich mit uns in irgendeiner Form auseinanderzusetzen. In vielen Städten gab es auch keine Deliveroo oder UberEats-Büros, in denen wir uns bemerkbar machen konnten.

Wir hatten es als Gewerkschaft genau genommen mit einer App und mit Bot-Antworten von enorm mächtigen multinationalen Unternehmen zu tun. Den Arbeitgeber überhaupt nur anzusprechen, war deshalb enorm schwierig. Sie schienen ebenfalls über unbegrenzte Ressourcen zu verfügen und waren manchmal offensichtlich bereit, die Medien zu belügen, um mit ihren ausbeuterischen Geschäftspraktiken davonzukommen.

Die Gewerkschaft veränderte etwas bei den Wartezeiten.

Da wir nicht in der Lage waren, die Bosse herauszufordern oder mit ihnen zu verhandeln, waren wir gezwungen, so kreativ wie möglich zu sein. Einige Ideen waren wirksam. Die Gewerkschaft veränderte etwas bei den Wartezeiten. Wir konnten direkten Druck auf diejenigen ausüben, die die Fahrer*innen zu lange warten ließen oder die Fahrer*innen nicht mit Respekt behandelten. Die Fahrer*innen bestätigten uns, dass es in diesen Bereichen deutliche Verbesserungen gab.

Eine weitere Taktik war unser Einfluss auf die Erzählung von Ereignissen. Als es kurz vor Weihnachten 2018 zu Massenentlassungen von Fahrer*innen kam, die auf fadenscheinigen Behauptungen über Essensdiebstahl basierten, konnten wir Deliveroo erfolgreich unter Druck setzen. Wir brachten die Geschichte in die Presse. Wir versuchten, dem nachzugehen, indem wir Fahrer*innen ihren gesetzlichen Anspruch auf Datenauskunft stellen ließen. Um an die Informationen zu kommen, weshalb sie wirklich entlassen worden waren. Wie erwartet erbrachten die eingereichten Verdachtsmeldungen keine Beweise für die Unehrlichkeit der Fahrer*innen. Wir waren jedoch nicht in der Lage, mehr als einen kleinen Teil der entlassenen Fahrer zu ermutigen, sie einzureichen. Im Großen und Ganzen kamen die entlassenen Fahrer*innen zum Kurier-Netzwerk und baten uns, sie wieder einzustellen. Sie wollten sich selbst nicht in eine Kampagne einmischen oder Anfragen mit der von uns zur Verfügung gestellten Vorlage stellen. Während wir versuchten, die Selbstorganisation zu stärken, wollten die Fahrer*innen, dass die IWW in ihrem Namen eine Dienstleistung erbringt.

Die Fahrer*innen schienen manchmal kein Interesse an der Verbesserung ihrer Arbeitsbedingungen zu haben.

Letztlich waren unsere Möglichkeiten als Gewerkschaft durch die Art der Gig-Economy begrenzt. Die Fahrer*innen schienen manchmal kein Interesse an der Verbesserung ihrer Arbeitsbedingungen zu haben und konnten den lokalen Organizer*innen feindlich gesinnt sein. Die Kehrseite dieser Medaille war, dass die Fahrer*innen, wenn sie sich über die Arbeitsbedingungen aufregten, selbst stark für Streikaktionen agitierten. Streiks standen immer auf der Tagesordnung, da es keine anderen praktikablen Optionen gab. Als Organizer*innen versuchten wir oft, die Fahrer*innen dazu zu bewegen, über andere Möglichkeiten nachzudenken, ihre Ziele zu erreichen. Damit sie nicht immer verzweifelt auf die Unternehmen schauten, während sie von null auf 100 % in einen kompletten Streikmodus übergehen wollten.

Der Fast-Food-Streik mit dem Titel #FFS410 (TM IWW Couriers Network) war eine mit anderen Gewerkschaften der Lebensmittelindustrie koordinierte Aktion. Die IWW führten, mobilisierten und erleichterten einen Massenstreik von schätzungsweise 1000 Fahrer*innen in 10 britischen Städten. Gegen den Rat von Organizer*innen anderer Gewerkschaften bestanden wir darauf, dass Kuriere als Selbstständige ihre Arbeitskraft frei enthalten konnten. Damit kam das restriktive Arbeitsrecht bezüglich Arbeitskampfmaßnahmen nicht zur Anwendung. Aus unserer Sicht wandte dies die Logik der Gig-Economy gegen sich selbst.

Aber nach reiflicher Überlegung hatten die Streiks selbst insgesamt negative Auswirkungen auf das Netzwerk der Kuriere. Für unsere wenigen wichtigen IWW-Organizer*innen und Fahrer*innen war der Fast-Food-Streik eine riesige Herausforderung. Mehrere sind ausgebrannt und zusammengebrochen. Schließlich hatten sie nebenher auch noch eigene Jobs an anderen Arbeitsplätzen. 

Zahlreiche weitere Streiks in einzelnen Städten im Laufe des Jahres 2018 und bis in das Jahr 2019 hinein folgten einem ähnlichen Muster. Ein erster Kurier*innenstreik in einer bestimmten Stadt war im Allgemeinen erfolgreich, wobei die Fahrer*innen und Massendemonstrationen von vielen unterstützt wurden. Anschließende Folgestreiks waren eine ganz andere Sache und wurden von den Fahrer*innen deutlich weniger gut unterstützt. Als gewerkschaftliche Organizer*innen hatten wir die Streiks als eine Möglichkeit gesehen, Solidarität und ein Gefühl der potenziellen kollektiven Macht auf mittlere bis lange Sicht aufzubauen. Uns war nicht klar, dass die Fahrer*innen unmittelbar greifbare Ergebnisse von den Streiks erwarteten. Wir hatten es versäumt, sie zu impfen, wie wir es hätten tun sollen. Es gab einige wenige Fälle, in denen Fahrer-Organizer*innen, die erfolgreiche Erststreiks in ihren Städten führten, demoralisiert wurden und die Organisation aufgaben, als ein Folgestreik scheiterte. 

Die Stärken und Schwächen des Netzwerks

Am optimalsten funktionierte das Kurier-Netzwerk, wo starke Fahrer*innen eng mit den IWW-Organizer*innen und -Ortsgruppen zusammenarbeiteten. Aus verschiedenen Gründen entwickelten sich diese Beziehungen jedoch nur in wenigen, vereinzelten Städten. Anders, als wir uns erhofft hatten. In einigen Städten war die Ortsgruppe bereit und in der Lage, aber es gab nur wenig Interesse von Kurier*innen und niemand meldete sich. Es erwies sich für externe IWW-Organizer*innen als nahezu unmöglich, das Misstrauen zu überwinden und Beziehungen zu den Fahrer*innen aufzubauen ohne gewerkschaftlich organisierte Fahrer*innen. In anderen Städten hatten wir aufgestachelte Kuriere und Fahrer*innen-Organizer*innen, die sich um die Unterstützung der IWW bemühten. Aber der örtlichen Ortsgruppe fehlte die Kapazität, um sie zu unterstützen.

Die Gemeinschaften von Kurier*innen sind im Allgemeinen sehr geschlossen.

Die Gemeinschaften von Kurier*innen sind im Allgemeinen sehr geschlossen. Fahrer*innen-Organizer*innen mussten von den Kurieren respektiert werden. Ansonsten gab es eine weitverbreitete Unwilligkeit, sich auf konstruktive Diskussionen einzulassen und Möglichkeiten für gemeinsame Aktionen zu prüfen. Wo dieser Respekt fehlte, wurden Mitfahrer-Organizer*innen von anderen Kurieren ignoriert oder sogar missbraucht. Es schien, dass Training und Unterstützung durch die IWW nicht wirklich in der Lage waren, dieses Problem zu überwinden. 

Ein Beispiel für die Innen-/Außen-Dynamik sind die Online-Chats, die eine wichtige Organisationsplattform für das Kurier-Netzwerk waren. Gelegentlich wurden ziemlich zweifelhafte Kommentare von Kurieren abgegeben, die beispielsweise frauenfeindlich oder homophob waren. Diese wurden in der Regel von den Kurieren selbst bearbeitet, was offensichtlich ideal ist. Es gab jedoch einen Fall, in dem ein besonders böses sexualisiertes Bild einer weiblichen Deliveroo-Führungskraft von einem Kurier verschickt wurde, das von anderen Fahrern innerhalb der Gruppe positiv aufgenommen wurde. Ein IWW-Organizer machte der Person, die den Kurier geschickt hatte, eine private Mitteilung, um anzudeuten, dass sich die Fahrerinnen in der Gruppe damit vielleicht unwohl fühlten. Dann brach die Hölle los in dieser Gruppe. Die Schlüsselpersonen verbündeten sich und stellten die IWW als Außenseiter dar, die sich in ihre Gemeinschaft einmischen. Dassjemand eine private Nachricht erhalten hatte, wurde selbst als hinterhältig dargestellt. Das war das Ende der Beziehung zwischen den Fahrern und der IWW in dieser Stadt. Wir glauben nicht, dass sich die Organisation der Fahrer*innen nach diesem Vorfall weiterentwickelt hat.

Das Netzwerk der Kuriere ruht derzeit. Die Fahrer*innen im ganzen Vereinigten Königreich scheinen die Gewerkschaften immer mehr zu verdrängen. Sie scheinen selbst zu organisieren, ohne externe Unterstützung, die sie oft als „dritte Partei“ wahrnehmen. Die Streiks, die das Kurier-Netzwerk organisiert hat, wurden ziemlich offen und öffentlich durchgeführt, um die Unterstützung zu maximieren und die Streiks so effektiv wie möglich zu gestalten. Restaurants dazu zu bringen, ihre Apps auszuschalten, erwies sich als eine effektive virtuelle Streikpostenkette. Aber die neue Welle selbstorganisierter Streiks scheint im Verborgenen organisiert worden zu sein als Überraschungsstreiks. Möglicherweise, um Fahrer*innen von nahe gelegenen Orten abzuschrecken, die den Streik unterlaufen wollen.

Schlussfolgerungen aus der Kampagne

Wir haben aus der Kampagne des Kurier-Netzwerkes gelernt. Eine der wichtigsten Lektionen ist, dass es keinen Ersatz für interne Organizer*innen gibt. Das gilt für alle Kampagnen, aber besonders in eng verbundenen Gemeinden wie den Belegschaften des Kuriernetzwerks. Externe Organizer*innen werden mit Misstrauen behandelt, und wenn man keine bezahlte Organizer*in ist, hat man nicht die Zeit, sich Vertrauen zu verdienen. Wir hätten mehr Schlüsselpersonen ausfindig machen und uns stärker auf sie stützen sollen, um Organizer*innen zu werden und ein solides Team als Grundlage für das Netzwerk aufzubauen. Wir hätten unser maßgeschneidertes Kurier-Organizer*innentraining schon früher fertigstellen und sicherstellen sollen, dass es in möglichst vielen Ortsgruppen des Netzwerks durchgeführt wird. Damit hätten wir mehr um diese Organizer*innen ausbilden können.

Die Kuriere hatten nur wenig Zeit, um an Gewerkschaftssitzungen teilzunehmen. Die meiste Kommunikation fand in WhatsApp-Gruppen statt, die manchmal problematisch sein konnten und durch die anhaltende Negativität von nur ein oder zwei Personen nach unten gezogen wurden. Wir hätten bessere Wege finden können, um die Fahrer*innen in konstruktive Diskussionen einzubeziehen und an der Entscheidungsfindung teilzunehmen. 

Wir haben auch gesehen, dass Streiks, die auf falschen Hoffnungen auf sofortige Ergebnisse beruhen, nur zur Ernüchterung führen und der Kampagne längerfristig schaden werden. Wir müssten realistische und erreichbare Ziele besser vermitteln. Es gibt nichts Schlimmeres als zu viel versprochene und zu wenig erreichte Ziele. Wir haben zwar als IWW-Organizer*innen keine derartigen Versprechungen gemacht. Aber wir hätten einen anderen Umgang mit den Erwartungen der Kolleg*innen finden können, die neu mit Gewerkschaften in Berührung kamen und zum ersten Mal kollektive Aktionen machten. 

Das IWW-Kurier-Netzwerk hätte weniger reaktiv sein und eine bessere langfristige Strategie verfolgen können, obwohl wir darauf versuchten hinzuarbeiten. Wir hätten gezielte Aktionen in Städten durchführen können, in denen es physische Büros und Personal gab. Die IWW hätte die Anreise der Kurier*innen bezahlen können, um dorthin zu reisen. Dabei hätten wir die Stärken des unklaren rechtlichen Status des Arbeitskampfes der Kuriere ausnutzen können, um verbotene Taktiken wie „fliegende Streikposten“ zurückzubringen. Alles in allem war eine viel bessere nationale Koordination erforderlich. Eine Reihe unserer städtischen Kurier-Netzwerke ignorierte die grundlegenden nationalen Strukturen, die die IWW eingerichtet hatte. Darunter einen nationalen Hauptorganizer, Kommunikationskanäle und Treffen. Jede Stadt, die ihre eigenen Dinge ohne Ansprache trifft, hat auch bei einer großen Flexibilität offensichtliche Nachteile. Viele dieser Dinge wären angegangen und verbessert werden können, aber die führenden Organizer*innen im Kern waren von der Geschwindigkeit und dem Ausmaß der Ereignisse überfordert und daher gezwungen, viel reaktiver zu handeln. 

Von uns übersetzt und redaktionell bearbeitet, um eine bessere Lesbarkeit herzustellen.

Der Artikel erschien im Jahr 2020 zuerst hier: https://libcom.org/article/flamme-rouge-reflections-iww-couriers-network

Vor etwa 5 Jahren, nicht lange, nachdem ich der IWW beigetreten war, postete jemand eine Frage in einer der Unmengen inoffizieller IWW-Facebook-Gruppen – So im Stil von: „Welche Probleme hat eure Ortsgruppe?“. Ein Mitglied unserer Ortsgruppe antwortete, dass wir alle männlich seien. Das stimmte zwar nicht ganz. Aber es war nahe genug an der Wahrheit, dass ein aktives Mitglied unserer Ortsgruppe den Fehler in gutem Glauben gemacht hatte. Es folgte eine Diskussion, aber es wurden nur wenige feuerfeste Lösungen vorgeschlagen. Ein Mitglied aus einer anderen Ortsgruppe meldete sich zu Wort und sagte: „Es ist schwer, den Bierbauch wieder loszuwerden, wenn man ihn einmal bekommen hat.“ Ungefähr vier Jahre später saß ich auf dem Treffen unserer Ortsgruppe und war der einzige Weiße und einer von insgesamt nur zwei Männern, die anwesend waren. Die Versammlung hatte mich auch nicht für die Beschlussfähigkeit gebraucht. Einige Monate später fanden in unserer Ortsgruppe Wahlen statt, bei denen von insgesamt elf Personen fünf verschiedene Frauen in offizielle Positionen gewählt wurden, darunter auch unsere Ortsgruppensekretärin, Finanzer*in sowie die stellvertretende Finanzer*in. Nachdem wir diese Fortschritte gemacht haben, lohnt es sich, darüber nachzudenken, was in der Entwicklung funktioniert hat und was nicht.

Was wir versucht haben.

Für diejenigen, die es nicht wissen: die IWW koordinieren einen Großteil ihrer Aktivitäten über allgemeine Ortsgruppen. Ortsgruppen vereinen Arbeiter*innen eines geografischen Gebiets, um sich zu treffen und die Organisierung am Arbeitsplatz zu planen. Zu dieser Zeit war unsere Ortsgruppe fast ausschließlich männlich besetzt, wobei mehrere Frauen austraten und Sexismus als Grund angaben. Da wir wussten, dass die Arbeiter*innenklasse nicht zu 95 Prozent aus Männern besteht und Sexismus grundsätzlich schlecht ist, beschlossen wir, etwas gegen diesen Zustand zu unternehmen. Unsere Ortsgruppe gründete in kurzer Zeit eine Arbeitsgruppe für Gleichstellungsfragen und beschloss, einen Katalog an Maßnahmen zu verabschieden. Zum Beispiel bekamen Menschen aus weiter marginalisierten Hintergründen einen Vorrang auf der Redeliste unserer Treffen.

"Leider ist es einfacher, Maßnahmen zu beschließen, als sie tatsächlich umzusetzen."

Leider ist es einfacher, Maßnahmen zu beschließen, als sie tatsächlich umzusetzen. Der Werdegang der Gleichstellungs-Arbeitsgruppe ist in dieser Hinsicht aufschlussreich. Die Arbeitsgruppe wurde auf einer Branchenversammlung Ende 2017 als Zusammenschluss von Arbeiter*innen gegründet, die nicht nur aus der Arbeiter*innenklasse stammten. Sondern sie waren auch in irgendeiner Weise marginalisiert. Frauen, nicht-binäre Arbeiter*innen, nicht-weiße Arbeiter*innen, queere Arbeiter*innen, behinderte Arbeiter*innen und so weiter. Diese Kolleg*innen wollten erstmal unter sich bleiben und dem Rest der Ortsgruppe dann Vorschläge machen. 

Die Kollegin, die die Gründung der Arbeitsgruppe vorangetrieben hatte, verließ die Gewerkschaft kurz danach. Unter dem Rest der Mitglieder gab es nicht genügend Menschen, die sich qualifiziert fühlten, diese Gruppe zu betreiben. Das Thema Gleichstellung existierte nur noch als Tagesordnungspunkt auf unseren Sitzungen der Ortsgruppe. Auf jeder Sitzung wiesen wir pflichtbewusst darauf hin, dass die Arbeitsgruppe keine*n Vorsitzende* hatte. Schließlich stimmten wir dafür, die Arbeitsgruppe aufzulösen und stattdessen ein Gleichstellungskomitee zu gründen, in dem alle mitmachen konnten. Das Komitee machte einige Vorschläge, darunter ein „Beschwerdeverfahren“, bei der sich Mitglieder anonym beschweren konnten, wenn sie sich sexistisch behandelt fühlten. Dies war das Ergebnis der ersten und einzigen Sitzung des Gleichstellungskomitees.

Sofern ich das beurteilen kann, wurde das Beschwerdeverfahren nie genutzt. Der Grundgedanke ist zwar nach wie vor vorhanden, wird aber selten auf den Treffen angesprochen. Sofern ich das beurteilen kann, war das Beste, was daraus entstand, dass sich Trans*-Arbeiter*innen darüber freuten, dass ihre Existenz anerkannt und begrüßt wurde. Als ich mich für diesen Artikel an einige Frauen in unserer Ortsgruppe wandte, sagte mir eine, dass sie das Gefühl habe, dass wir uns nicht and das Beschwerdeverfahren hielten.  Für Sie fühle sich die Existenz des Verfahrens erniedrigend an und wir sollten es abschaffen.

Was tatsächlich funktionierte.

 Wenn also alle unsere Versuche, gegen Sexismus vorzugehen, gescheitert sind, wie konnte unsere Ortsgruppe dann dort landen, wo sie heute ist? Frauen sind in etwa in der Hälfte unserer gewählten Positionen, eingeschlossen der sichtbarsten Positionen. Zunächst einmal muss man verstehen, dass Sexismus bei weitem nicht unser einziges Problem war.

"Zunächst einmal muss man verstehen, dass Sexismus bei weitem nicht unser einziges Problem war."

Ungefähr zu der Zeit, als die Gründerin unserer Gleichstellungs-Arbeitsgruppe die Ortsgruppe verließ, brach unsere Mitgliederzahl ein. Wir waren regelmäßig nicht beschlussfähig, und die meisten Komitees trafen sich nur selten oder gar nicht. Sexismus war vielleicht das brisanteste Problem, mit dem unsere Ortsgruppe konfrontiert war, aber es war wahrscheinlich nicht das grundlegendste. Anfang 2018 meldeten sich sechs Kolleg*innen des gleichen Arbeitsplatzes bei uns, um ihren Arbeitsplatz zu organisieren. Alle sechs hatten unsere Mitgliedskarten, die Red Cards unterschrieben und Beiträge gezahlt. Aber wir hatten keine lokale Unterstützungsstruktur, in die wir sie einbinden konnten, oder Leute, die sich mit ihnen hätten treffen können. Zufälligerweise waren alle sechs Arbeiterinnen, und wenn sie Mitglieder geblieben wären, hätten sie 25 Prozent unserer Ortsgruppe ausgemacht. Wäre unsere Ortsgruppe in der Lage gewesen, diese interessierten Arbeiterinnen zu unterstützen, hätten unsere demografischen Probleme plötzlich viel kleiner ausgesehen.

Obwohl uns dieser Betrieb entglitten ist, haben wir schließlich eine Struktur aufgebaut, die es uns ermöglicht, neue Organizer*innen zu unterstützen. Wir stützten uns auf die Erfahrungen eines Mitglieds in der betrieblichen Organisierung unserer Ortsgruppe: Dem Organizer-Schulungsprogramm der IWW und bauten Kontakte zu anderen Ortsgruppen auf. Wenn sich nun Kolleg*innen an unsere Ortsgruppe wenden, um eine Gewerkschaft in ihrem Betrieb aufzubauen, verfügen wir über ein Team von Organizer*innen, die echte Kampagnen und Aktionen in den Betrieben erlebt haben. Sie sind deshalb in der Lage, ihnen zu helfen. Wenn Kolleg*innen der Gewerkschaft beitreten, ohne die Absicht zu haben, selber etwas in ihren Betrieben zu organisieren, können wir sie mit echten Organisierungs- oder Unterstützungsaktivitäten vernetzen. Wir können Mitglieder anleiten, externe Organizer*innen zu werden und Schlüsselpositionen zu übernehmen. Auf diese Weise wurden Frauen in unserer Ortsgruppe in gewählte Posten gebracht – indem sie die Arbeit machen konnten, für die sie vermutlich auch Mitglied in der Gewerkschaft geworden sind. Eine Kollegin erzählte mir, dass sie nach dem Verlust ihres Arbeitsplatzes nur deshalb in der Gewerkschaft blieb, weil es einen Posten gab, für den sie im Organizing-Komitee der Ortsgruppe kandidieren konnte. Es überrascht vielleicht nicht, dass „Trete der Gewerkschaft bei und sorge dafür, dass wir weniger sexistisch sind“ ein weniger inspirierendes Verkaufsargument ist als „Trete der Gewerkschaft bei, organisiere deine Kolleginnen und Kollegen und übernimm die Macht im Betrieb“.

Abschließende Überlegungen.

Damit soll nicht gesagt werden, dass wir Fragen des Sexismus völlig ignorieren sollten. Auch wenn ein Mangel an Sexismus nicht ohne weiteres dazu führt, dass Frauen und nicht-binäre Menschen einer Organisation beitreten. So kann Sexismus dennoch ein Grund dafür sein, dass Kolleg*innen die Organisation verlassen. Vielmehr sollten wir verstehen, dass Sexismus mit anderen Problemen zusammenhängt. Frauen und nicht-binäre Menschen werden nicht zu Organizer*innen, wenn sie ihre Fähigkeit zum Organisieren nicht entwickeln. Sie werden ihre Fähigkeiten auch nicht entwickeln, wenn ihnen niemand dabei hilft. Sie werden ihre Fähigkeit zum Organisieren auch nicht entwickeln, wenn die bestehenden Organizer*innen allesamt Männer sind, die nur diejenigen unterstützen, mit denen sie das Gefühl haben, die meisten Gemeinsamkeiten zu haben. Oder mit denen sie am liebsten rumhängen und ein Bier trinken würden. Es ist wichtig verschiedene Möglichkeiten für interessierte Mitglieder zu schaffen. Dazu gehört auch das Erkennen von Mitgliedern, die zwar anwesend sind, aber einen kleinen Anstoß brauchen, um den nächsten Schritt zu tun und sich zu engagieren. Klar definierte Wege zur Unterstützung von Menschen führen zu besseren Ergebnissen. Generell gilt: Je klarer der Weg vom Neumitglied zur aktiven Organizer*in definiert ist, desto leichter ist es, diesen Weg gleichberechtigt zu beschreiten. Je mehr wir neuen Mitgliedern helfen Hindernisse zu überwinden, desto mehr Hindernisse werden überwunden. Einschließlich Sexismus.

Wenn ich einen Ratschlag für Menschen hätte, die sich für den Kampf gegen Sexismus interessieren, dann wäre es: „Unterstützt Frauen und nicht-binäre Menschen dabei, die Gewerkschaftsarbeit zu machen, für die sie sich angemeldet haben. Bittet sie nicht, Sexismus zu bekämpfen.“

 Dieser Artikel erschien zuerst Industrial Worker.

Es wäre schön, wenn wir in einer Welt leben würden, in der alle Ideen zum Organizing richtig wären, aber es ist eine Tatsache, dass Menschen mit wirklich guten Absichten manchmal ihre Zeit verschwenden. Oder - schlimmer noch - der Organisation, die sie aufzubauen versuchen, schaden. Wir alle haben irgendwann einmal zurückgeschaut und gesagt: „Ich kann nicht glauben, dass ich so viel Zeit in dieses Projekt gesteckt habe. Obwohl man im Nachhinein immer klüger ist, sagen wir bei gescheiterten Projekten oft: "Wow, Kollege X ist wirklich klug und erfahren und hätte mir sagen müssen, dass das Projekt scheitern würde." Leider gibt es zwei häufige und schlechte Arten, wie erfahrene Wobblies so auf so eine Situation reagieren: Erstens ein Idiot sein und zweitens zögern. Dies sind zwei Fehler im Umgang mit diesen Problemen, die wir oft aus Versehen machen.

Leider gibt es zwei häufige und schlechte Arten, wie erfahrene Wobblies auf so eine Situation reagieren: Erstens ein Idiot sein und zweitens zögern.

Oft wollen erfahrene Wobbly-Organizer*innen neue, unerfahrene, aber begeisterte Mitglieder nicht bedrängen, indem sie ihnen vorschreiben, wie sie ihre Zeit verbringen sollen. Infolgedessen sehen die Wobblies oft tatenlos zu, wie andere Leute in eine Richtung gehen, die keinen Sinn ergibt und von vornherein zum Scheitern verurteilt ist. Das Zögern, sich einzubringen, führt dazu, dass einzelne oder Gruppen stundenlang an einem Projekt arbeiten müssen, obwohl es andere Möglichkeiten gegeben hätte, die viel nützlicher wären. Dieses Zögern ist für viele von uns eine natürliche Reaktion, weil wir lieber zulassen, dass jemand in eine Richtung geht, die ineffektiv und manchmal sogar äußerst negativ ist. Als die härtere Arbeit zu leisten, eine* Kolleg*in durch die heikle, aber wichtige Situation zu begleiten, die eigenen schlechten Ideen zu erkennen. Dieses Zögern zu überwinden, ist eine wichtige Aufgabe, die wir Organizer*innen uns antrainieren müssen.

Trotzdem ertappen wir uns manchmal dabei, dass wir dem gegenteiligen Impuls nachgeben: Organizer*innen können schlechte Ideen kritisieren, indem sie sich wie ein Idiot verhalten. Manchmal hat jemand bereits eine schlechte Idee und fängt an, sie in der Gewerkschaft zu verbreiten. Als erfahrene Organizer*innen können wir ein paar Schritte in die Zukunft sehen und uns vorstellen, wie die schlechte Idee zur Katastrophe führen wird. Dieses Wissen kann die Versuchung erhöhen, sich wie ein Idiot zu verhalten. Aber sich wie ein Idiot zu verhalten, ist ebenso offensichtlich eine fehlgeschlagene Strategie, um mit schlechten Ideen umzugehen. Es könnte das Engagement eines Mitglieds für das Projekt verstärken („Fellow Worker X hat gesagt, dass dies eine beschissene Idee ist und wir dumm sind. Scheiß auf sie, machen wir’s!“) oder das Mitglied entmachten und entmutigen („Fellow Worker X hat gesagt, das ist eine beschissene Idee; ich bin wohl ein*e beschissene Gewerkschafter*in.“). Es mag zwar einfach sein, sich wie ein Idiot zu verhalten und die Ideen anderer einfach abzutun. Aber wir können auch leicht erkennen, dass diese Reaktion negativ ist und nichts zum Aufbau der Gewerkschaft beiträgt. Stattdessen müssen wir uns alternative Wege vorstellen, wie wir mit schlechten Ideen umgehen.

In manchen Fällen müssen wir die Leute einfach etwas ausprobieren und sie scheitern lassen, damit sie lernen, dass es keine gute Idee ist. Wir können eine kritische, aber unterstützende Haltung einnehmen. Wenn das Mitglied möchte, dass die IWW eine Debatte über die Ideen von Daniel DeLeon veranstaltet, um mehr Arbeiter*innen zu gewinnen, könnten wir anbieten, bei der Erstellung von Flyern zu helfen. Das vergeudet zwar etwas von unserer Zeit, aber langfristig könnte es ein Gewinn sein, weil wir dadurch eine Beziehung zu dem betreffenden Mitglied aufbauen können. Wenn dann niemand zu der Veranstaltung kommt, der sich nicht schon seit Jahren in der Ortsgruppe engagiert, können wir mit diesem Mitglied ein Gespräch über andere Projekte führen, die beim nächsten Mal vielleicht besser wären. In anderen Fällen müssen wir Wege finden, um die Aufmerksamkeit der Kolleg*in auf bessere Projekte zu lenken. Vielleicht drängt eine Gruppe von Mitgliedern die Ortsgruppe dazu, auf der nächsten Sitzung im nächsten Monat eine Stunde lang darüber zu diskutieren, wie der Klassenkampf durch Selbstgemacht Kleidung und Containern vorangebracht werden kann (was cool sein kann, wenn die Leute darauf stehen, aber nicht unbedingt viel mit dem Klassenkampf zu tun hat). Wir könnten dort intervenieren, indem wir die Mitglieder fragen, warum sie das auf der Sitzung diskutieren wollen, und vielleicht vorschlagen, dass wir eine separate Diskussion außerhalb der Sitzung führen. Um stattdessen auf der Sitzung über gute Ideen zu sprechen. Wenn Leute mit schlechten Ideen anfangen, sie voranzutreiben, ist es oft besser, auf sie zuzugehen, als sich zurückzuziehen und aus der Ferne zu kritisieren.

Wenn Organizer*innen sich über schlechte Ideen lustig machen, schrecken sie die Leute von dem wichtigen Aspekt der gemeinsamen Gestaltung unserer Gewerkschaft ab.

Stellt euch ein anderes Szenario vor. Wenn Organizer*innen sich über schlechte Ideen lustig machen, schrecken sie die Leute von dem wichtigen Aspekt der gemeinsamen Gestaltung unserer Gewerkschaft ab. Wenn man einem aufgeregten Mitglied geradeheraus sagt, dass seine Idee, vor den Werkstoren eines Betriebs mit 500 Beschäftigten Flugblätter für die Gewerkschaft zu verteilen und dabei eine rot-schwarze Fahne zu schwenken, eine beschissene Idee ist, tut man nichts anderes, als die Leute von der IWW abzubringen. Es macht es den Mitgliedern leichter, gute Ratschläge aufgrund der Art und Weise, wie diese Ratschläge vorgebracht werden, zu ignorieren. Das führt wiederum dazu, dass sie in Zukunft mehr schlechte Ideen umsetzen und weniger gute Ratschläge annehmen werden. Schlechte Ideen werden nie einfach aus der Organisation verschwinden. Wir probieren ständig neue Dinge aus und versuchen, eine Kultur von Organizer*innen aufzubauen, die frühere schlechte Ideen erkennen können, wenn sie diese sehen. Sich darüber wie ein Idiot aufzuführen, schadet der Organisation oft mehr, als die fraglichen schlechten Ideen umzusetzen.

Unser Umgang mit schlechten Ideen muss sich aus unserer Rolle als Organizer*innen ergeben. Als Organizer*innen sind wir es gewohnt, Schlüsselpersonen in Kampagnen zu identifizieren und zu versuchen, die Kolleg*innen, die zu ihnen aufschauen, zu gewinnen. Innerhalb der Gewerkschaft müssen wir die gleichen Fähigkeiten anwenden. Herauszufinden, wen ein Mitglied respektiert und diese Beziehung zu nutzen, um gute Ideen einzubringen, stärkt die Beziehungen zwischen den Mitgliedern, anstatt Menschen mit schlechten Ideen niederzumachen. Es kann die Zeit, die das Mitglied für eine schlechte Idee aufwenden wollte, auf eine gute Idee umlenken. Es handelt sich um einen Aufruf an die Organizer*innen, sich bewusst zu machen, dass sie nichts Gutes bewirken, wenn sie Kritik auf eine Weise äußern, die andere nicht ernst nimmt.Es reicht nicht aus, Recht zu haben. Man muss auch auf die richtige Art und Weise Recht haben.

(vielen Dank für die Ideen und Vorschläge von A. Vargas, Nate Hawthorne und der Wob Writing Group) 

Die Definition von Solidaritätsgewerkschaft ist ziemlich verwirrend. Wenn ich mit Leuten spreche, auch mit langjährigen IWW-Mitgliedern, scheint es die Annahme zu geben, dass Solidaritätsgewerkschaftsbewegung und direkte Aktion dasselbe sind. Das sind sie aber nicht. Ich möchte den Unterschied klarstellen, weil ich glaube, dass diese Verwirrung die tatsächliche Organisierung behindert, und ich hoffe, dass ich den Menschen helfen kann, ihren Kolleg*innen das Konzept der Solidaritätsgewerkschaft zu vermitteln.

Dies wäre meine Definition von Solidaritätsgewerkschaft: Arbeiter*innen organisieren ein demokratisches Betriebskomitee, um Strategien und Taktiken zu entwickeln, um damit wiederum ihre materiellen Vorteile zu fördern, sich […] zu verteidigen und eine Betriebskultur zu schaffen, in der die Menschen füreinander sorgen […].

Vor kurzem hatte ich ein Gespräch mit einem wichtigen Organizer bei Thomas Train. Thomas Train Solutions ist eine Organisierungskampagne, bei der die IWW 2013 die Zertifizierung als Tarifpartei erlangt haben, aber noch keinen Vertrag aushandeln konnten. Der Gewerkschaftsorganizer war frustriert, dass so viele Leute in den IWW „Solidaritätsgewerkschaftspuristen“ waren. Damit meinte er, dass er nicht der Meinung war, dass sich der Betrieb ausschließlich auf direkte Aktionen verlassen sollte; er wollte einen Vertrag unterzeichnen. Als wir weiter darüber diskutierten, wurde mir klar, dass er Solidaritätsgewerkschaft, ein Organisationsmodell und direkte Aktion, eine Taktik, verwechselte.

Die Beschäftigten von Thomas Train hatten erfolgreich gestreikt, und der Organizer verwies immer wieder darauf als ein Beispiel für die Anwendung von Solidaritätsgewerkschaften. Aber ein Streik ist eine Taktik und er kann von bezahlten Mitarbeitern aber auch einem charismatischen Leader organisiert werden. Er kann aber auch von Arbeiter*innen untereinander organisiert werden. Wenn eine etablierte Gewerkschaftsführung ihre Mitglieder zum Streik aufruft, weil die Vertragsverhandlungen ins Stocken geraten sind oder weil man die Geschäftsleitung als eine große Ungerechtigkeit empfindet, dann ist es bezahltes Personal, das den Streik organisiert. Bei Thomas Train wurde der Streik mehr oder weniger von diesem angeführt. Es wurde zwar also gestreikt, aber nicht im Rahmen einer Solidaritätsgewerkschaft organisiert. Eine Solidaritätsgewerkschaftsorganisation würde bedeuten, dass der Streik von Arbeiter*in zu Arbeiter*in organisiert würde. Direkte Aktionen und solidarische Gewerkschaftsarbeit sind nicht dasselbe.

Dies wäre meine Definition von Solidaritätsgewerkschaft: Arbeiter*innen organisieren ein demokratisches Betriebskomitee, um Strategien und Taktiken zu entwickeln, um damit wiederum ihre materiellen Vorteile zu fördern, sich gegen Disziplinierung durch das Management zu verteidigen und eine Betriebskultur zu schaffen, in der die Menschen füreinander sorgen und sich nicht von der Logik des Kapitals und der Konkurrenz leiten lassen. Dies gilt zunächst für Arbeitnehmende, die am selben Arbeitsplatz arbeiten.

Sie kann aber auch Menschen umfassen, die für dasselbe Unternehmen, aber an verschiedenen Standorten arbeiten; Menschen, die in verschiedenen Unternehmen, aber in derselben Branche arbeiten; und Menschen, die in verschiedenen Branchen, aber entlang derselben Lieferkette arbeiten. Eine wichtige Voraussetzung für die Solidaritätsgewerkschaft ist, dass ein Komitee organisiert ist, und dass der Erfolg oder das Scheitern des Plans in erster Linie von den Fähigkeiten dieses Komitees abhängt und nicht von den bezahlten Mitarbeitern einer Gewerkschaft oder einer einzelnen charismatischen Anführer*in. Einfacher ausgedrückt: Solidaritätsgewerkschaft ist eine aus der Belegschaft/dem Komitee heraus gesteuerte Gewerkschaftsbewegung.

Eine weitere Verwirrung besteht darin, dass Solidaritätsgewerkschaften nicht unbedingt gegen Verträge sind. Diese Vorstellung hat sich bei den IWW durchgesetzt, seit wir 2002 mit den Artikeln von Alexis Buss im Minority Report erstmals darüber nachgedacht haben, was Solidaritätsgewerkschaften sind und wie sie aussehen. Damals haben wir Solidaritätsgewerkschaft noch als Minderheitengewerkschaft bezeichneten. Im Allgemeinen drängt die mitarbeiter*innengeführte Gewerkschaftsbewegung auf eine NLRB-Zertifizierungswahl und einen Vertrag, der hauptsächlich von Angestellten der Gewerkschaft ausgehandelt und durchgesetzt wird. Theoretisch kann ein Betriebsausschuss aber auch einen Vertrag aushandeln, mit oder ohne NLRB-Zertifizierungswahl und ohne, dass dies von Funktionär*innen gesteuert wird. Der Unterschied besteht darin, dass bei einer vom Gewerkschaftspersonal gesteuerten Gewerkschaft dieses Personal die Verhandlungen führt und für die Durchsetzung des Vertrags verantwortlich ist. Bei der Solidaritätsgewerkschaft würde das (Betriebs-)Komitee und damit direkt die in den jeweiligen Betrieben angestellten Arbeiter*innen diese Verantwortung übernehmen.

Direkte Aktionen sind eine Taktik, Solidaritätsgewerkschaften sind ein Organisationsmodell.

Die Erfolge und Misserfolge der Thomas-Train-Kampagne hingen von diesem Hauptorganizer ab. Einige IWW-Mitglieder kritisierten nicht, dass sie eine NLRB-Zertifizierung (1) vorweisen konnten und dann einen Vertrag aushandelten. Sie kritisierten, dass die positive Entwicklung der Gewerkschaftskampagne ins Stocken geraten war, weil dieser Organizer nicht mehr bei Thomas Train arbeitete, obwohl die IWW als Verhandlungsführer zertifiziert war, weil es kein Betriebskomitee gab. Die Erfolge/Misserfolge hingen nun also von externen Funktionär*innen und Organizer*innen und Freiwilligen (Mitarbeitern) ab, die die Gewerkschaftskampagne vorantrieben. Es gab keinen ermächtigten Betriebsausschuss, kein Komitee, das die Vertragsverhandlungen vorantreiben konnte.

Zusammenfassend lässt sich erstens sagen, dass die Solidaritätsgewerkschaft nicht gegen Verträge ist. Sie müssen nur von einem betrieblichen Ausschuss ausgehandelt und durchgesetzt werden. Zweitens: Direkte Aktionen und solidarische Gewerkschaftsarbeit sind nicht dasselbe. Ich möchte niemanden davon abhalten, direkte Aktionen durchzuführen und über die Möglichkeit zu diskutieren, sie in seinem Betrieb anzuwenden – im Gegenteil. Ich möchte nur versuchen zu erklären, was Solidaritätsgewerkschaft ist und was sie nicht ist. Direkte Aktionen sind eine Taktik, Solidaritätsgewerkschaften sind ein Organisationsmodell.

Replik von MK Lees

Ich stimme mit vielem überein, was Fellow Worker Don White in seinem Beitrag für Organizing Work zu sagen hat, in dem er Solidaritätsgewerkschaften als mehr als nur direkte Aktionen, sondern als Selbstorganisation der Arbeiter*innen, ohne Abhängigkeit von Funktionär*innen und bezahltem Personal , darstellt. Ich denke jedoch, dass etwas zu Whites kopfschüttelnder Bemerkung gesagt werden muss, dass "Solidaritätsgewerkschaften nicht unbedingt gegen Verträge seien.

Wir leben in einer Zeit, in der die Streikverbotsklausel (Fussnote) fester Bestandteil der Vertragsverhandlungen mit den Arbeitgebenden ist […]. Diese Klauseln sind die conditio sine qua non des Vertrags.

Selbst ein flüchtiger Blick auf die bisherige Literatur zur Entwicklung des Konzepts der Solidaritätsgewerkschaft zeigt, dass die gesamte strategische Idee als alternatives Modell zur vertragsorientierten Organisierung entstanden ist. Wir leben in einer Zeit, in der die Streikverbotsklausel (2) fester Bestandteil der Vertragsverhandlungen mit den Arbeitgebenden ist; dasselbe gilt für die Klauseln über die Rechte der Unternehmensleitung (3) und die verbindliche Schlichtung (4) als letzte Stufe des Beschwerdeverfahrens. Diese Klauseln sind die conditio sine qua non (notwendige Bedingung) des Vertrags. Von einigen wenigen Ausnahmen abgesehen, die die Regel bestätigen, sind sie das Wasser, in dem wir seit mindestens den 1950er Jahren schwimmen.

Vielleicht kann ich mit FW White insofern eine gemeinsame Basis finden, als ich glaube, dass es möglich ist, sich einen Vertrag vorzustellen, der die Macht der Arbeitnehmenden am Arbeitsplatz nicht einschränkt: einen Vertrag, der nur unsere Siege festschreibt, ohne die Instrumente aufzugeben, die uns diese Siege überhaupt erst ermöglicht haben. Ich könnte mir auch einen politischen Kandidaten vorstellen, der der Arbeiter*innenklasse gegenüber so rechenschaftspflichtig ist, dass er nicht korrumpiert wird und dessen Handlungen nur dazu dienen, die Macht der unserer Klasse zu stärken und niemals seine eigene Macht. Aber das widerspricht unserer gelebten Erfahrung. Genauso widerspricht ein Vertrag ohne das Recht der Chef*in auf ununterbrochene Produktion unserer gelebten Erfahrung dem, wie der Vertrag auf dem aktuellen Terrain des Klassenkampfes funktioniert.

Aber eine Vision ohne Strategie sind nur Koordinaten ohne Karte.

Solidaritätsgewerkschaft bedeutet keine Verträge, de facto, wenn vielleicht auch nicht de jure: in der Realität, wenn nicht in der Theorie.

Eine kühne Vision zu haben ist gut. Schließlich können wir uns eine Welt ohne Chef*innen vorstellen, warum also nicht einen Vertrag ohne die Rechte des Managements, ohne "jetzt arbeiten, später trauern", ohne die Erhebung von Vertrauensleuten und Unternehmensvertretern (genau das Problem, von dem uns der Artikel von FW White zu Recht ablenkt)? Aber eine Vision ohne Strategie sind nur Koordinaten ohne Karte. Bis wir also diese Strategie entwickeln und irgendwo gewinnen, müssen wir aufpassen, dass unsere Visionen nicht in magisches Denken umschlagen – sonst finden wir uns auf dem Weg zu denselben müden, alten Tarifverhandlungsvereinbarungen der Unternehmensgewerkschaften wieder.

Solidaritätsgewerkschaft bedeutet keine Verträge, de facto, wenn vielleicht auch nicht de jure: in der Realität, wenn nicht in der Theorie. Das heißt nicht, dass die IWW nicht mit vertraglichen Strategien experimentieren können, aber wir wären ehrlicher, wenn wir diese Arbeit als außerhalb des Konzepts der Solidaritätsgewerkschaft definieren würden. Wenn wir direkte Aktionen durchführen und es uns gelingt, eine langfristige betriebliche Präsenz aufzubauen, wird der "Vertrag" von der Chef*in auf Knien zu uns herangetragen, nicht weil wir es einfach geschafft haben, sie dazu zu bringen, sich uns gegenüber an den Tisch zu setzen.

Glossar

(1) NLRB steht für National Labor Relations Board und ist die us-amerikanische Behörde für Arbeitsbeziehungen. Ein Gewerkschaft muss, um vor dem Gesetz anerkannt zu werden, genug sog. Autorisierungskarten unter den Kolleg*innen im Betrieb vorweisen können und kann dann eine Wahl beantragen. Diese wird unter Aufsicht der NLRB durchgeführt und bei einem positiven Ergebnis vertritt die zur Wahl angetretene Gewerkschaft automatisch die komplette Belegschaft, deren Mitgliedsbeiträge automatisch vom Gehalt abgezogen werden.

(2) Eine Streikverbotsklausel verhindert, dass die Arbeitnehmenden während der Vertragslaufzeit Maßnahmen ergreifen, die den Arbeitsablauf oder die Gewinne stören.

(3) Managementrechteklauseln geben dem Unternehmen das alleinige Recht, die Produktion zu organisieren und den Arbeitsplatz zu leiten.

(4) Ein bindendes Schiedsverfahren als letzter Schritt in einem Beschwerdeverfahren bedeutet, dass eine externe Schlichtungsperson entscheidet, an welches Ergebnis sich sowohl die Chef*in als auch die Gewerkschaft rechtlich halten müssen. Die Entscheidung kann nicht angefochten werden.

Eines Nachts fing ich an, schlecht zu schlafen. Es waren nicht unbedingt Alpträume, aber ich schlief unruhig, wachte auf und war am nächsten Morgen müde. Allerdings konnte ich mir nicht genau erklären, wie es dazu kam. Ich arbeite als Sozialarbeiter mit Familien. In etwa 80 Prozent der Fälle, in denen ich in die Familie gehe, weil die Kinder nicht zur Schule gehen, weil es zu häuslicher Gewalt kam oder weil die Familie sich selbst beim Jugendamt meldete, komme ich mit den Dingen, die ich erlebe, gut klar.

"Eines Nachts fing ich an, schlecht zu schlafen."

Ich verarbeite die Erlebnisse nicht alleine, sondern in der Supervision, im Team, mit unserer Fachberatung, manchmal sogar mit unserem Chef. Jeder Tag ist irgendwie etwas unerwartet und es ist schön, auch einen Job zu haben, in dem ich manchmal wirklich erlebe, dass sich das Leben meiner Klient*innen zum Besseren wendet. Auch wenn mir klar ist, dass meine Möglichkeiten begrenzt sind und zu meinem Job nicht nur Unterstützung, sondern immer auch Kontrolle gehört. Vielmehr lässt sich sagen, nur, weil es den sozialdemokratischen Sozialstaat gibt, gibt es auch Leute wie mich, die als Teil des Repressionsapparates immer soweit dafür sorgen, dass Menschen nicht sterben, sich aber gesellschaftlich nicht viel zum Guten wendet. Gleichzeitig gibt es auch manchmal Klient*innen, sowie deren Kinder, denen die gemeinsame Zeit hilft.

Es gibt sie aber auch: Die Fälle, die mir sehr nahe gehen. Die mir psychisch und physisch viel abverlangen, weil eine Familie in ihrem System sehr eingefahren ist oder wo der äußere Druck von Schulen, Behörden und Ärzten sehr hoch ist. Weil ich und meine Kolleg*innen sehr nahe dran sind, müssen wir sehr auf unsere psychische Gesundheit und Abgrenzung achten. Schwer genug, denn wir alle in dem Job wollen gerne helfen. Meistens ist mir bewusst, in welch engen Grenzen dies stattfindet.

"Schwer genug, denn wir alle in dem Job wollen gerne helfen. Meistens ist mir bewusst, in welch engen Grenzen dies stattfindet."

In einem Fall arbeitete ich mehrere Jahre an der Seite einer Familie. Eine viel zu enge Wohnung für die Anzahl an Kindern, viel zu wenig Geld und möglicherweise auch eine Überforderung aufgrund der ganzen Tätigkeiten, die in einer großen Familie nötig sind, sowie Rassismus in Behörden. Es war eine Situation, in der ich mich verpflichtet fühlte, an der Seite der Familie zu bleiben, obwohl ich bereits zu verstrickt in die Familiendynamik war. Mir wurde dies bewusst. Ich redete mit meinem Vorgesetzten darüber – aber ich wurde entweder nicht gehört oder ich war mir selbst nicht darüber bewusst, dass ich ohne Hilfe nicht mehr aus der Situation kommen würde. Eines Tages rief ich meinen Chef an, mit dem Hinweis, dass ich aus dem Fall raus muss. Ich konnte nicht mehr. Es geht so nicht weiter. Die Reaktion von meinem Chef: Sehr zurückhaltend. Ich verlor schon langsam die Hoffnung, schnell aus dem Fall zu kommen.

Ich erzählte meinem Team von der Begegnung mit meinem Chef. Sie wussten um mein Leid, meinen Ärger, meine Überforderung. Schon seit Monaten. Sie sahen, dass es mir nicht gut ging. Als mich eine Kollegin fragte, wie mir mein Team helfen könnte, musste ich länger überlegen. Dann fiel es mir ein: Bei unserem Chef anrufen und sagen, dass sie sich große Sorgen um mich macht und ich im schlimmsten Falle in den Krankenstand gehen würde. Außerdem bot sie und eine weitere Kollegin an, den Fall von mir zu übernehmen. Gesagt, getan.

Am selben Tag rief mich meine Kollegin an und bestätigte mir, dass ich am Ende der Woche aus dem Fall raus war. Unser Chef würde den Rest mit dem Jugendamt klären. Ich musste noch eine Übergabe mit ihr machen, und dann war es vorbei. Selten war ich so berührt von einer solidarischen Aktion wie dieser. Meine Kolleginnen halfen mir, wo ich es alleine nicht konnte.

Die Bedingungen, unter denen wir leben und arbeiten, bilden sich manchmal auch in unseren Träumen ab. Sie beeinflussen unsere Hoffnungen, unsere Zukunftsvisionen, unsere Trauer und Wut. Als Kolleg*innen sehen und hören wir uns fast täglich. Wir verbringen manchmal mehr Zeit am Tag miteinander als mit unseren Partner*innen und Kindern. Wir lernen uns zwangsweise sehr gut kennen. Doch zusammengewürfelt werden wir von Anderen. Den Chef*innen, die uns miteinander ins Verhältnis setzen. Die uns nach ihrem Willen auch wieder trennen können. Wir lernen unsere Grenzen, unsere Launen, unsere roten Knöpfe kennen.

Solidarische Beziehungen und das gegenseitige Sorgen umeinander wächst unter diesen Umständen allerdings nicht ohne Zutun. Sie müssen aktiv und willentlich gefördert werden. Wenn das gelingt, überrumpelt eine*n das Glück am Ende. Von Solidarität zu reden und sie selbst zu erfahren, ist der Unterschied ums Ganze. Sie sind ein Vorzeichen für eine Welt, in der wir nicht mehr in Konkurrenz zueinander gesetzt sind. Ich wünschte mir, dies geschähe täglich.

Eine Checkliste mit Dingen, die ein Betriebskomitee haben sollte, bevor es eine Wahl zum Betriebsrat/Personalkommission organisiert. Basierend auf einem Artikel von Marianne Garneau. Ergänzt und überarbeitet von Montel Nickleberry & Mark Richter

Die IWW haben eine gute Erfolgsbilanz, wenn es darum geht, Betriebsratswahlen zu gewinnen. Aber was braucht es, um von einer erfolgreichen Wahl zu ersten Verhandlungsergebnissen/Dienstvereinbarungen zu kommen?

Die großen Gewerkschaften haben bezahlte Mitarbeiter*innen und Experten*innen wie z.b. Anwälte und verfügen über größere finanzielle Ressourcen, um diesen Prozess zu steuern und zu verwalten. Eine Gewerkschaft, in der die Mitglieder die Kampagne selbst führen, braucht diese Art von praktischem Wissen und Bereitschaft unter ihren Mitgliedern.

Es ist verlockend, diese Liste abzukürzen und zu denken: „Unser Fall ist anders.“

Im Folgenden findet ihr eine Checkliste mit allen Punkten, die vor der Organisation einer Wahl vorhanden sein sollten, gefolgt von einigen Überlegungen dazu, was diese Checkliste impliziert. Es ist verlockend, diese Liste abzukürzen und zu denken: „Unser Fall ist anders“ oder „Das ist in Ordnung, weil unser Betrieb klein ist“ oder „Einiges davon trifft auf uns nicht zu“ oder „Die Situation ist zu dringlich, um das alles zu haben“oder „Unser Arbeitgeber ist zu fortschrittlich, um sich zu wehren“. Die Vergangenheit hat jedoch gezeigt, dass die Wahrscheinlichkeit, einen Vertrag/Vereinbarungen auszuhandeln, umso geringer ist, je weniger Punkte auf dieser Liste abgearbeitet habt.

Rechtliches

• Ein grundlegendes Verständnis des Betriebsverfassungsgesetzes (Deutschland), Arbeitsverfassungsgesetz (Österreich), Mitwirkungsgesetz (Schweiz) und Wissen über eines der Haupt-Handwerkszeuge: Die Betriebsvereinbarung (Deutschland, Österreich), das Reglement (Schweiz).
• Für Deutschland, Österreich & die Schweiz gilt: Organisierung am Arbeitsplatz gründet auf der Koalitionsfreiheit, damit können sich Kolleg*innen aus freien Stücken zusammenschließen und ein Komitee oder die Initiativgruppe für einen Betriebsrat gründen. Daraus folgt, dass diese unabgängig von Gewerkschaften organisiert werden können.
• Ein Verständnis darüber, dass es im Gesetz eine Trennung zwischen Gewerkschaft und Betriebsrat gibt. Ein Betriebsrat darf beispielsweise nicht zum Streik aufrufen, eine Gewerkschaft schon.
• Ein örtlicher Anwalt für Arbeitsrecht, der sich offiziell bereit erklärt hat, euch zu unterstützen, und ein Plan, wie ihr für seine Dienste bezahlen wollt.
• Ein grundlegendes Verständnis des Wahlverfahrens: was ihr benötigt, um eine Wahl zu organisieren und durchzuführen, wie der voraussichtliche Zeitplan aussieht, welches Wahlverfahren ihr nutzt usw.
• Kenntnis über die Kontaktadresse und Vorgehen beim Einreichen von Klagen beim örtlichen Arbeitsgericht, z. B. einer Kündigungsschutzklage
• Kampagnenmitglieder, die sich ausdrücklich bereit erklärt haben, ihre Namen für einen Wahlvorstand/Betriebsrat zur Verfügung zu stellen / Aussagen zu machen
• Arbeiter*innen, die in ihren grundlegenden Rechten geschult sind: Was der Chef von ihnen verlangen kann und was nicht, welche Art von Aktivitäten geschützt sind und was als illegale Vergeltung gilt
• Vorbereitung auf die Beantragung des Arbeitslosengeldes im Falle einer Kündigung/ Einreichen einer Kündigungsschutzklage
• Für Deutschland: Im Öffentlichen Dienst gibt es statt einem Betriebsrat einen Personalrat, für kirchliche Arbeitgeber gibt es eine Mitarbeiter*innenvertretung. Diese unterscheiden sich in ihren rechtlichen Befugnissen.

Organisierung

• Ein Verständnis darüber, dass ein Betriebsrat die Bedingungen für Organisierung im Betrieb verbessern kann, aber immer auf eine ‚außerparlamentarische‘ Organisierung in Form des Betriebskomitees angewiesen ist, die mit eigenständigen Aktionen den Druck aufrechterhält und Hauptakteur betrieblicher Organisierung ist.

Oft gehen diejenigen in den Betriebsrat, die sich am meisten zutrauen, rhetorisch am geschicktesten sind. Sie fehlen dann im Komitee.

• Eine Entscheidung darüber, wer in den Betriebsrat geht und damit weniger Arbeit im Betriebskomitee übernehmen kann. Beachte: Oft gehen diejenigen in den Betriebsrat, die sich am meisten zutrauen, rhetorisch am geschicktesten sind und dann aber auch per Gesetz dazu verpflichtet sind, den sogenannten Betriebsfrieden zu wahren und zwischen Kolleg*innen und Chef zu vermitteln. Sie fehlen dann im Komitee oder, was häufig passiert, nehmen eine Doppelrolle ein. Damit vereinen sie jedoch viel Wissen und Macht in einer Handvoll Personen, was oft zu Lasten der Autonomie des Komitees geht.
• Ein guter Anteil der Kolleg*innen, die im Besitz einer Roten Karte sind – die großen Gewerkschaften streben einen Anteil von mindestens 60 % an, wenn nicht mehr
• Eine vollständige Kontaktliste für den Betrieb: Namen, Telefonnummern, E-Mail, Privatadressen, Schicht, Position
• Einzelgespräche mit allen Kolleg*innen des Betriebs, außer mit denen, die dem Chef nahe stehen
• Eine soziale Karte des Arbeitsplatzes
• Eine physische Karte des Arbeitsplatzes
• Ein Organizing-Komitee am Arbeitsplatz, dem mindestens 20 % der Belegschaft angehören und das alle Schichten, Positionen, Arbeitsorte und sozialen Gruppen repräsentiert
• Regelmäßige Komitee-Sitzungen
• Die nachgewiesene Fähigkeit, Aufgaben als Komitee zu bewältigen
• Eine Liste der von den Arbeiter*innen in Einzelgesprächen festgestellten Missstände
• Die nachgewiesene Fähigkeit, am Arbeitsplatz aktiv zu werden, idealerweise mit mindestens einer erfolgreichen direkten Aktion, bei der ein Missstand angegangen und gewonnen wurde

• Die (wiederholte) Impfung aller Kolleg*innen im Betrieb, insbesondere gegen
  • Antikommunismus gegen die IWW
  • „Wir können den Arbeitsplatz während der Verhandlungen nicht verbessern, und das wird Monate oder Jahre dauern.“
  • „Wir können die individuellen Beschäftigungsbedingungen während der Verhandlungen nicht verbessern.“
  • Entlassungen
  • Willkürliche Disziplinierung

• Ein eskalierender Plan für direkte Aktionen bei Entlassungen und anderen Formen von Vergeltungsmaßnahmen, mit der Zusage der Arbeiter*innen sich daran zu beteiligen
• Mittel zur Bekämpfung von Vergeltungsmaßnahmen: Kopien früherer Dienstpläne, Aufzeichnungen über frühere Disziplinarmaßnahmen oder deren Fehlen, Kleiderordnung usw.
• Schulung der Arbeiter*innen im Führen eines Arbeitsplatztagebuchs und Vorbereitung der Arbeiter*innen auf die Protokollierung von Gesprächen mit der Geschäftsleitung
• Rollenspiele von verpflichtenden Mitarbeiter*innenversammlungen und Einzelgesprächen mit dem Chef
• Möglichst viele Kolleg*innen, die das Organizing Training 101 absolviert haben
• Ein für die Zeit nach der Wahl anberaumtes Treffen, unabhängig vom Ausgang der Wahl
• Eine gute Strategie für die Einarbeitung von neuen Kolleg*innen im Falle der Fluktuation von Arbeiter*innen und eine Arbeitsgruppe, die auf diese Aufgabe vorbereitet ist
• Ressourcen: etwas Geld auf der Bank und eine Geldquelle (idealerweise Mitgliedsbeiträge)
• Kontakte zu den IWW im weiteren Sinne, einschließlich der örtlichen oder nahegelegenen Ortsgruppe, der Organizing-Abteilung, des Sekretariats

Recherche

• Kenntnis des Eigentümers des Unternehmens, der Beziehung des Chefs zum Eigentümer und des „Organigramms“ des Unternehmens
• Ein gewisses Grundverständnis des Geschäftsmodells und der Gewinn- oder Einkommensquellen
• Öffentliche Kontaktinformationen über das Geschäft
• Persönliche Kontaktinformationen der Chefs und Eigentümer
• Kenntnis von und Kontaktinformationen zu wichtigen Auftraggebern, Kund*innen, Spender*innen und Lieferant*innen

Materialien

• Transparente
• Schilder zum Beschriften
• Flugblätter für Kund*innen oder Gemeindemitglieder
• Broschüren für neue Kolleg*inne
• Gewerkschaftsanstecknadeln, Aufkleber oder andere Werbegeschenke
• Informationen über die Anmeldung einer Demonstration/Kundgebung, falls erforderlich, und über die Kosten dafür
• Möglicherweise andere Streikposten oder Protestmaterialien wie Klappstühle, Zelte, Kaffeemaschinen

Unterstützung durch die Medien/Gemeinschaft

• Eine geschriebene und einsatzbereite Presseerklärung
• Eine Telefonliste von Unterstützer*innen in der Gegend, die mobile Streikposten mobilisieren können
• Eine Kontaktliste mit Namen, Telefonnummern und E-Mail-Adressen von sympathisierenden Gewerkschaftsreporter*innen in der Region
• Eine Liste von sympathisierenden Gewerkschaften mit Namen, Telefonnummern und E-Mail-Adressen der Kontaktpersonen
• Eine Liste anderer sympathisierender Organisationen, die in eurer Region respektiert werden, wie z. B. Kirchen, mit Namen, Telefonnummern und E-Mail-Adressen der Kontaktpersonen

Bereitschaft zur Verhandlung

• Ein Team von Arbeiter*innen, die sich bereit und in der Lage erklärt haben, im Betriebsrat/Personalkommission mitzuarbeiten und Verhandlungen teilzunehmen, auch wenn diese Monate dauern.
• Bestimmung der Arbeitsteilung und Grenzen von Betriebsrat/Personalkommission und dem Betriebskomitee als Gewerkschaft
• Ein Anwalt und andere Personen mit einschlägigem Fachwissen (vielleicht außerhalb der IWW-Mitglieder), die bereit sind, an den Verhandlungen teilzunehmen und/oder euch zu beraten
• Ein Eskalationsplan, um während der Vertragsverhandlungen Druck auszuüben
• Ein Verständnis des Verhandlungsprozesses, einschließlich der Frage, wie sich das Gesetz darauf bezieht: Fristen, betrieblicheEinigungsstelle, Überbetriebliche Einigungsstelle (Deutschland) usw.
• Impfung aller Arbeiter*innen in Bezug auf den Verhandlungsprozess, einschließlich der Frage, was er wahrscheinlich bewirken kann und was nicht (Klauseln über die Rechte der Unternehmensleitung usw.)

• Eine allgemeine Übereinkunft oder ein Gefühl unter den Arbeiter*innen über
  • das Beschwerderecht
  • Legitimitätsverfahren/Abstimmungsverfahren, wie der Zustimmung von Betriebsvereinbarungen nur unter Vorbehalt einer Abstimmung unter den Kolleg*innen
  • das von euch gewünschte Disziplinarverfahren
  • Brot-und-Butter-Themen: (ideale) Forderungen und das akzeptable Minimum
  • Eine Strategie zur Verhinderung einer Friedenspflicht, dessen Unterzeichnung laut „Artikel VI – Vereinbarungen“ unserer internationalen Verfassung verboten ist.[1]

Vielleicht ist die Tatsache, dass es so viel Arbeit ist, der Grund, warum die Menschen versucht sind, Abkürzungen zu nehmen.

Weitere strategische Überlegungen

Wie ihr seht, müsst ihr eine Menge Arbeit leisten, um euch für erfolgreiche Wahlen und Verhandlungen zu rüsten. Vielleicht ist die Tatsache, dass es so viel Arbeit ist, der Grund, warum die Menschen versucht sind, Abkürzungen zu nehmen. Ein Teil der Versuchung, Abkürzungen zu nehmen, kommt auch von dem Glauben, dass ein Wahlsieg einen in eine sicherere Position bringt, um zu organisieren.

Aber Organisieren ist nichts, was man nach der Organisation einer Wahl tun sollte. Dies sollte so weit wie möglich im Vorfeld geschehen. Nach der Bekanntmachung der Wahl ist es sehr viel schwieriger, sich zu organisieren, weil dann die gewerkschaftsfeindlichen Maßnahmen des Chefs beginnen, wie z. B. verpflichtende Mitarbeiter*innenversammlungen, Propaganda, mögliche Vergeltungsmaßnahmen sowie Drohungen und Versprechungen, die alle zu einer Atmosphäre der Spannung und Beunruhigung beitragen. Das macht es sehr viel schwieriger, aufsuchende Arbeit zu leisten oder die Leute dazu zu bringen, sich auf grundlegende Aufgaben wie Unternehmensrecherche oder die Kartierung des Arbeitsplatzes zu konzentrieren oder sogar positiv über ihre Wünsche nachzudenken, anstatt defensiv auf die Einschüchterungen des Chefs zu reagieren.

In den allermeisten Fällen kommen die Chefs nicht an den Verhandlungstisch, nur weil eine Wahl gewonnen worden ist. Deshalb müssen die Arbeiter*innen einen Plan haben, um Druck auf den Chef auszuüben, damit dieser verhandelt. Man könnte sogar sagen, dass Wahlen (und sogar Verträge) die Position der Arbeiter*innen nicht an sich stärken. Sie bringen Dinge zu Papier, die die Arbeiter*innen bereits in der Lage sind, in den Betrieben durchzusetzen. Dabei existieren auch erzwingbare Vereinbarungen, ohne explizite Zustimmung der Chefs (Deutschland).

Vertragsfragen, wie z. B. der Umgang mit Beschwerden, die Behandlung von Disziplinarmaßnahmen und Brot-und-Butter-Themen wie Löhne, sollten unter den Arbeiter*innen diskutiert werden, bevor ihre eine Wahl organisiert und bevor ihr mit dem Chef an den Verhandlungstisch kommt. Bevor der Chef mit Angeboten um sich wirft (oder, was wahrscheinlicher ist, sie abblockt), sollten die Arbeiter*innen wissen, was sie wollen und womit sie bereit sind, sich zu begnügen oder nicht.

Wenn man diese Checkliste durchgeht, sollte man sich realistisch fragen:

• Wie viele Einzelgespräche wären nötig, um von der jetzigen Situation zu diesem Punkt zu gelangen?
• Wie viel Zeit wird das in Anspruch nehmen?
• Wie viele Stunden an Komitee-Sitzungen?
• Wie viel Arbeit im Allgemeinen?
• Wie viel Geld?

Die Antwort auf jede dieser Fragen ist eine Variation von: „sehr viel“. Die Dinge sind zeitaufwändig, weil das IWW-Modell auf betrieblichen Komitees beruht. Wir sind keine Organisation von Hauptamtlichen – oder Superheld*innen. Die Gewerkschaft sind die Arbeiter*innen. Keine Einzelne* ist in der Lage, das Gewicht der Kampagne zu tragen. Die Bemühungen müssen kollektiv sein, sonst werden sie nicht erfolgreich sein.

Bei formalen, rechtlichen Prozessen wie Wahlen und Verträgen sollte man sich immer die Hilfe und das Fachwissen von außen sichern, aber ohne ein starkes und funktionierendes Komitee wird das nichts bringen. Selbst etablierte Gewerkschaften organisieren keine Wahlen oder versuchen Verträge auszuhandeln, wenn sie nicht über eine große Zahl von Unterstützer*innen unter den Arbeiter*innen, eine Strategie für Verhandlungen und eine aktive Präsenz am Arbeitsplatz verfügen (auch wenn sie dazu neigen, über die Köpfe der Arbeiter*innen hinweg zu handeln). Im Falle einer von Arbeiter*innen geführten Gewerkschaft wie der unseren kann jedoch ohne eine breites, repräsentatives und aktives Betriebskomitee überhaupt nichts erreicht werden. (Und wenn man erst einmal einen hat, kann man sich fragen, ob sich die Kompromisse bei Verhandlungen im Rahmen eines Betriebsrates/Personalkommission lohnen, aber das ist eine andere Diskussion).

In einem kleinen Betrieb können Wahlen relativ leicht gewonnen werden. Für eine Organizer*in ist das sehr verlockend. Ein Wahlsieg an sich verbessert jedoch nicht die eigene Position gegenüber dem Arbeitgeber, sondern ist nur der Auftakt zu einem ziemlich brutalen Kampf. Verhandlungsbemühungen und ganze Kampagnen geraten schnell ins Stocken, wenn sie nicht in der Lage sind, von der Basis aus Druck auszuüben, um den Arbeitgeber an den Verhandlungstisch zu zwingen und den von den Arbeiter*innen gewünschten Vertrag auszuhandeln.

[1] https://www.wobblies.org/materialien/geschaeftsordnung-verfassung/

In den Augen der dominanten Kultur und den Meinungen der politischen Kultur spielen Geschichten nur eine untergeordnete Rolle. Im politischen Leben ist Literatur bestenfalls ein emotionales Werkzeug für die Theorie, etwas, um Menschen für eine Sache zu motivieren, oder schlimmer noch, reine Unterhaltung. Geschichten, die erzählt werden, sind lediglich Ereignisse: Dinge, die passieren, wenn Leute sich betrinken, Beispiele zur Veranschaulichung von Prinzipien in Schulungen und aktivistische Street Credibility zum Feilschen, Bewerten und Handeln. Die Vorstellung dahinter ist wohl, dass Geschichten außerhalb des sozialen und politischen Lebens stehen. Wir machen und benutzen sie im Lauf der Dinge, aber nehmen sie nur dann wirklich zur Kenntnis, wenn sie uns helfen, Dinge erledigt zu bekommen.

Geschichten auf diese Weise zu betrachten, wird dem Arbeitsleben jedoch nicht gerecht. Das Leben von Menschen aus der Arbeiter:innenklasse ist gefüllt mit Geschichten, die Menschen jeden Tag über ihre Kämpfe, Perspektiven und Bestrebungen erzählen. Das Leben der Arbeiter:innenklasse ist mit den Geschichten verwoben, die Menschen jeden Tag erzählen. Auf dem Nachhauseweg schwirren sie uns im Kopf herum, wir halten an liebgewonnenen Geschichten fest, teilen andere, und manchmal werden wir so leidenschaftlich, dass wir versuchen, ihnen in Form von Texten, Audios oder Videos neues Leben einzuhauchen. Wir lassen die Ereignisse Revue passieren, wenn wir uns vor der Arbeit einen Kaffee teilen, wenn alte Has:innen rebellische Jugendliche unter ihre Fittiche nehmen, wenn Kolleg:innen sich untereinander trösten, nachdem sie von ihren Chef:innen in der Luft zerrissen wurden, und wenn wir mit unseren Lieben versuchen, unseren Puls nach der Arbeit zu verlangsamen.

Die Erfahrungen der Arbeiter:innenklasse mit dem Erzählen von Geschichten wurden von denjenigen unter uns, die versuchen, sich zu organisieren und eine bessere Gesellschaft aufzubauen, nie ernst genug genommen. Auf einer persönlichen Ebene bietet die Welt des Geschichtenerzählens einen unermesslichen Fundus an Wissen rund um die Bereiche Kultur und Kampfes, mit dem wir uns alle auseinanderzusetzen, zu dem wir beitragen und für das wir ein Verständnis entwickeln sollten. (Besonders wenn wir von der Vorstellung geleitet werden, dass es ganz normale Menschen sein werden, die die Übel der Gesellschaft lösen). Letzten Endes ließe sich auch sagen, dass der Akt des Erzählens unserer Geschichten von Arbeit und Kämpfen an sich zu einer Veränderung von Menschen führen kann.

Das Erzählen einer Geschichte findet nicht im Anschluss an einen Prozess des Denkens und Fühlens statt. Es ist keine Datei, die per Knopfdruck von einem Computer ausgegeben wird. Das Erzählen einer Geschichte ist ein Akt des Reflektierens und Nachdenkens. Das heißt, Geschichten geben nicht einfach wieder, was wir denken; das Erzählen einer Geschichte schafft neue Gedanken und verändert alte. Wir alle haben wohl bereits die Veränderung gespürt, die vonstattengeht, wenn wir anderen Menschen etwas erzählen. Wenn wir in einer Auseinandersetzung mit unseren Liebsten begriffen sind, entdecken wir einen anderen Blickwinkel auf unsere Handlungen, wenn wir uns selbst zuhören, wie wir das Geschehene in Worte fassen. Wenn wir diszipliniert vorgehen, lässt unsere Erinnerung an ein Geschehnis bei der Arbeit Unstimmigkeiten und wohldurchdachte Züge in einem anderen Licht erscheinen. Es liegt etwas Kraftvolles in dem Prozess, wenn jemand, der an einem Kampf teilnimmt, eine Stimme für seine Erfahrungen findet.
Diese Geschichten beziehen sich auf Dinge, die passiert sind, aber ebenso darauf, wie wir sie in Worte fassen. Indem Erinnerungen Leben eingehaucht wird, findet eine imaginative und emotionale Verschiebung statt. Als Leser:in kann uns die Empfindung eines großen Werks mitreißen, uns mit fremden Gefühlen und Motivationen erfüllen und unsere Sicht auf das Mögliche und Notwendige erweitern. Um die Rolle von Geschichten neu zu formulieren, müssen wir diesen Prozess sowohl als Teil der aktiven Teilnahme an sozialen Kämpfen als auch als eine Möglichkeit zur Teilnahme begreifen. Die Transformationen unserer Ideen, Emotionen und unserer Vorstellungskraft, die durch Geschichten geschehen, öffnen den Raum für eine tiefgreifendere Tätigkeit. Die eigene Stimme zu finden, ist ein Schritt auf dem Weg, eine Revolutionärin zu werden.

Recomposition: (Klassen-)Neu-Zusammensetzung

Die folgenden Geschichten stammen aus der Online-Publikation Recomposition oder wurden bei ihr eingereicht.^[1] Recomposition ist eine Online-Publikation, die von einem Kreis von Mitgliedern der Industrial Workers of the World (IWW) in den Vereinigten Staaten und Kanada gegründet wurde. Nachdem wir jahrelang (in einigen Fällen mehr als ein Jahrzehnt) innerhalb der IWW zusammengearbeitet hatten, wurden wir Freund:innen und politische Verbündete. Im Laufe der Zeit haben wir eine gemeinsame Sichtweise entwickelt, obgleich diese Sichtweise im Zuge unserer gemeinsamen Kämpfe Wandlungen unterworfen war. Die Website enthält Erzählungen aus der Sicht von Arbeiter:innen, Reflexionen, politische Theorie, Diskussionen über linke Strategie und Geschichte. Wir veröffentlichen auch Texte aus verschiedenen linken Traditionen als Teil eines Dialogs mit anderen Revolutionär:innen, die sich überall auf der Welt organisieren. Wir hoffen, durch die kritische Auseinandersetzung mit dieser Arbeit und den Traditionen dazu beizutragen, das Denken und die Praxis radikaler Organisierung zu vertiefen.

Ab etwa 1999 kam es in der IWW zu einer erneuten Experimentier- und Organisierungswelle. Unter den – von unterschiedlichen Menschen zu unterschiedlichen Zeiten verwendeten – Bezeichnungen Minority Unionism (Minderheitsgewerkschaft), Solidarity Unionism (Solidaritätsgewerkschaft) oder Direct Unionism (Direkte-Aktionen-Gewerkschaft) wehrten sich IWW-Mitglieder an ihren Arbeitsplätzen in den USA und Kanada mit kollektiven direkten Aktionen. Ohne sich auf den mit Fallen gespickten legalistischen Prozess des National Labour Relations Board^[2] oder andere staatliche Strukturen zu verlassen. In diesem Prozess gab es innerhalb der IWW hitzige Debatten darüber, was eine Gewerkschaft ist, was es bedeutet, sich zu organisieren, und welche Rolle Revolutionär:innen einnehmen sollten. Die Leute von Recomposition kamen sich durch diese Auseinandersetzungen näher, da wir uns ähnlichen Herausforderungen gegenübersahen, ähnliche Fragen stellten und zu ähnlichen Antworten gelangten, obwohl wir in einigen Fällen durch Tausende von Meilen und sogar nationale Grenzen getrennt waren.

Neben den Erfahrungen und Strömungen in der betrieblichen Organisierung haben wir gemeinsame politische Ideen, Referenzen, Traditionen und Probleme, mit denen wir ringen. Im Großen und Ganzen kommt Recomposition aus einer anarchistisch-kommunistischen Perspektive, die auf gemeinsame Erfahrungen in der IWW zurückgeht. Was das Projekt jedoch einzigartig macht, ist der Grad an Zusammenarbeit und Übereinstimmung, der erreicht wurde, obwohl die Beteiligten von gänzlich unterschiedlichen Punkten aus starteten und einer wilden Mischung von Strömungen entstammen. Die Menschen bei Recomposition beziehen ihre Ideen aus den besten libertär-marxistischen, anarchosyndikalistischen und anarchistischen Schriften. Dank dieser Mischung aus verschiedenen Denkschulen, Phasen und Perspektiven stellt das Projekt vielleicht ein einzigartiges Beispiel für eine Praxis dar, in der konkrete Arbeit und ein entsprechendes Theoriegebäude im Rahmen gemeinsamer Projekte, Publikationen und Aktivitäten zusammengebracht wurden.

Mit der Zeit haben wir begonnen, mehr Geschichten zu veröffentlichen und zu schreiben und unsere Freund:innen und Genoss:innen zu ermutigen, es uns gleichzutun. Daraus ergaben sich für uns weitergehende Fragestellungen zur Bedeutung von Geschichten im Leben und in der politischen Arbeit.

Stimmen der Arbeiter:innenklasse

Der wichtigste Einfluss auf Recomposition und dieses Buch lässt sich auf die Traditionen der Arbeiter:innenklasse in den Vereinigten Staaten zurückführen. Aufgrund ihrer Analyse von Gewerkschaften, Arbeiter:innenkämpfen und Geschichten aus dem Leben der Arbeiter:innenklasse waren die Johnson-Forest-Tendenz (JFT) und Stan Weir grundlegend für das Denken einiger von uns bei Recomposition. Die JFT begann als trotzkistische Fraktion innerhalb der Socialist Workers Party (SWP) in den Vereinigten Staaten, wandelte sich aber in der Mitte des Jahrhunderts in Richtung des libertären Kommunismus und eines differenzierteren Verständnisses von ‚Rasse‘/Ethnizität, Klasse und Geschlecht. Dieser Wandel vollzog sich durch eine Kombination aus Beteiligung am Kampf, interner Reflexion und Theoriebildung sowie großen historischen Ereignissen wie der Entstehung der Arbeiter:innenkontrolle in der ungarischen Revolution von 1956. Mit Denker:innen wie CLR James, Raya Dunevskaya, Grace Lee Boggs, James Boggs und Martin Glaberman bot die JFT eine zu jener Zeit einzigartige Kritik an den Gewerkschaften. Ihre Kritik konzentrierte sich auf das Verhältnis zwischen dem autonomen Handeln der Arbeiter:innen im Kampf und der vermittelnden Rolle von Gewerkschaften und Reformist:innen. Neben ihrer Theorie entwickelte die JFT eine Reihe von Schriften, die Geschichten und Erfahrungen von Arbeiter:innen enthielten. Eine Zeit lang gab sie eine Publikation heraus, Facing Reality, in deren Fokus die Geschichten von Arbeiter:innen stehen sollten.^[3]

Die JFT hat viele von uns bei Recomposition indirekt geprägt. Die Lektüre der Arbeiter:innengeschichten des JFT-Mitglieds Martin Glaberman,^[4] in denen Erfahrungen von Automobilarbeiter:innen mit Erkenntnissen zur Gewerkschaftshierarchie sowie zur Rolle von Revolutionär:innen verschmolzen, war entscheidend für die Entwicklung des Direct Unionism^[5] in der IWW. Dieses Konzept des Direct Unionism in den IWW war wiederum von zentraler Bedeutung für den politischen Reifungsprozess derjenigen von uns bei Recomposition. Glaberman las ich zum ersten Mal nach einem Streik, der nach Monaten des Kampfes schlussendlich von den Gewerkschaftshierarchien verraten wurde. Natürlich ist es nicht so, dass die JFT die einzige gewesen wäre, die solche Analysen hatte (andere anarchistische und linkskommunistische Autor:innen, die ich mittlerweile kenne, haben andere Ansätze), aber es waren ihre Schriften, die mir die Augen für eine Welt der Erfahrungen und Kämpfe der Arbeiter:innenklasse öffneten und die meine Sicht auf die Welt und sogar meinen persönlichen Lebensweg für immer verändern sollten. Und diese Erfahrung wiederholt sich immer wieder, wenn sich Arbeiter:innen im Laufe ihrer Kämpfe mit diesen Ideen auseinandersetzen.

Einen noch größeren Einfluss auf das Denken rund um das Geschichtenerzählen und die Literatur hatte Stan Weir. Weir war ein Schriftsteller aus der Arbeiter:innenklasse, den seine Erfahrungen als organisierter Arbeiter auf Schiffen, in Autofabriken, an der Küste und in anderen Industrieberufen in der Mitte des Jahrhunderts radikalisierten. Weirs politisch Reifungsprozess fand zu einer Zeit statt, als Hafenarbeiter wie er in New York mit James Baldwin über Literatur debattierten und per Schiff Intellektuelle der Arbeiter:innenklasse auf der ganzen Welt trafen. Seine Mentor:innen waren IWW-Mitglieder, Veteranen der Seestreiks an der Westküste der 1930er Jahre. Durch sie lernte er die libertären Strömungen der US-Arbeiter:innenbewegung kennen und erlebte die radikalen Traditionen mündlicher Erzählungen der Arbeiter:innenklasse.
Im Gegensatz zu vielen linken Schriftsteller:innen konzentrierte sich Weir auf das Schreiben von Geschichten.^[6]

Sein Werk ist zutiefst bewegend und präsentiert nicht nur Theorie, sondern Ideen, die in die Fasern des Lebens der Arbeiter:innenklasse eingewoben sind: Arbeiter:innenliteratur im wahrsten Sinne des Wortes. Weir war ein libertärer Kommunist, der durch seine eigenen Kämpfe und seine gelebte Realität mit dem leninistischen Denken gebrochen hatte. Er gründete einen Verlag, Singlejack Press, benannt nach einem Werkzeug, das Arbeiter:innen dazu bringt, bei der Arbeit zusammenzuarbeiten. Der Verlag förderte, schuf und verbreitete Geschichten von Arbeiter:innen über ihre Arbeit. Die meisten dieser Texte sind heute vergriffen, und wenn wir nicht versuchen, sie wieder einzufangen, werden wir die Lektionen und Erfahrungen, die sie boten, verlieren.

Wie bereits bei Singlejack Press wurde auch in dieser Sammlung keiner der Texte von Profis verfasst. Keine:r von uns ist angestellt, um für den eigenen Lebensunterhalt zu schreiben, und nur wenige der Autor:innen in diesem Buch – falls überhaupt – würden sich als Schriftsteller:innen bezeichnen. Das ist wichtig, weil diese Geschichten ein Spiegelbild von Arbeiter:innen sind, die dagegen ankämpfen, wie unsere Gesellschaft unser Leben einschränkt, und die gleichzeitig darum kämpfen, ein bestimmtes Narrativ zu entwickeln – und das in ihrer Freizeit, neben ihrer eigentlichen Organisierung. Das ist bereits etwas, das leider einzigartig ist, aber auch ein Sieg an sich. Vom Schriftsteller:innentum und Schriften denkt man gemeinhin, dass sie eine Domäne von Spezialist:innen sind, dass sie eine Form sind, in der bestimmte Leute denken. Der marxistische Theoretiker Antonio Gramsci argumentierte hingegen, dass alle Menschen Intellektuelle sind, auch wenn nicht alle diese soziale Rolle einnehmen.

„Auch praktiziert jeder Mensch außerhalb seines unmittelbaren beruflichen Seins, eine Form intellektueller Tätigkeit, denn er ist stets ein ›Philosoph‹, ein Künstler, ein Mensch mit Geschmack, hat Teil an der Weltauffassung, (…) trägt folglich dazu bei, eine Weltauffassung zu stützen oder zu verändern, das heißt, neue Denkweisen hervorzurufen.“^[7]

Arbeiter:innen konsumieren nicht passiv die Ideen und Werke in der Welt, so Gramsci. Stattdessen stelle das gesellschaftliche Leben unzählige Formen intellektueller Aktivität in uns allen dar. Diese intellektuelle Aktivität sei natürlich stark von der Gesellschaft geprägt, in der wir leben. Gramsci unterscheidet zwischen „traditionellen Intellektuellen“ und „organischen Intellektuellen“. Traditionelle Intellektuelle sind diejenigen, die die soziale Rolle der intellektuellen Spezialist:innen einnehmen, als Teil des Klassensystems. Traditionelle Intellektuelle haben einer Anstellung bei und sind in institutionelle Organe der intellektuellen Tätigkeit eingebunden, die trotz ihres klassenübergreifenden Charakters (es gibt Intellektuelle unterschiedlicher Herkunft) zur Schaffung und Aufrechterhaltung der Institutionen und der Ideologie der herrschenden Klasse beitragen. Organische Intellektuelle hingegen sind Menschen, die durch ihre Klassenkräfte zu Intellektuellen werden und damit den Prozess und den Kampf im Rahmen von Konflikten widerspiegeln, die ihr Denken zum Teil hervorbringen. Wie Gramsci schrieb:

„[e]ines der bedeutendsten Merkmale jeder Gruppe, die sich auf die Herrschaft hin entwickelt, ist ihr Kampf um die Assimilierung und 'ideologische' Eroberung der traditionellen Intellektuellen, eine Assimilierung und Eroberung, die umso schneller und wirksamer ist, je mehr die gegebene Gruppe gleichzeitig ihre eigenen organischen Intellektuellen heranbildet.“ ^[8]

Organische Intellektuelle werden oft nicht als Intellektuelle anerkannt, weil sie nicht den Rollen traditioneller Intellektueller entsprechen. Des Weiteren entsteht für organische Intellektuelle, die neu auftauchen, ein enormer Druck, einen Job als traditionelle:r Intellektuelle:r zu suchen.
Das Konzept der organischen Intellektuellen hat gewisse Gemeinsamkeiten mit dem Konzept der Praxis,^[9] die wiederum das Produkt aus dem sich entwickelnden Zusammenspiel von Theorie und Aktion ist. Dies ist eine Möglichkeit, wie sich die Narrative von Arbeiter:innen fassen lassen. Der Prozess der Auseinandersetzung mit nicht-professionell schreibenden Arbeiter:innen und Schriftsteller:innen, die in Kämpfen involviert sind, vermittels ihrer Geschichten dient dazu, das soziale Fundament des intellektuellen Lebens der Arbeiter:innenklasse neu zu beleben und es derart zu verwandeln, dass ihm kollektiv erschaffene organische Intellektuelle entspringen. Diese Narrative sollten dann nicht nur ob ihrer Schönheit, Tragik und motivierenden Kraft in unserem Leben betrachtet werden, sondern auch als Spiegelbild von Arbeiter:innen, die sich mit ihrer Welt auseinandersetzen und neue, von der Dominanz des Kapitals und des Staates unabhängige Formen von Gegenmacht schaffen.

Spuren der Arbeit & Recomposition

Der Text ist in drei Abschnitte gegliedert: Widerstand, Zeit und Schlaf. Die Einteilung folgt wiederkehrenden Fäden in den Erzählungen, die sowohl in den Themen der Autor:innen als auch im Arbeitsleben selbst präsent sind. In den Geschichten setzen sich die Autor:innen mit dem Widerstand bei der Lohnarbeit auseinander, warum wir kämpfen und was die Missstände sind. „Widerstand“ berichtet über den Versuch, Probleme bei der Arbeit zu beheben, und über kollektive Lehren, die sich aus diesen Kämpfen ziehen lassen. „Zeit“ befasst sich mit der Welt der Arbeit, mit allem, was sie von uns verlangt und auch wegnimmt. Der letzte Abschnitt, „Schlaf und Träume“, handelt davon, wie die Arbeit in unser Leben eindringt und uns sogar bis in unsere Träume verfolgt.

Recomposition ist ein breit angelegtes Projekt, das sich nicht nur Geschichten wie diese umfasst, sondern auch Inhalte, die in diesem Buch unberücksichtigt bleiben, wie etwa Texte, die konkrete Formen des Organizings vorstellen, oder Analysen darüber, woher das alles kommt. Dieses Buch besteht aus veröffentlichten und unveröffentlichten Einsendungen von Recomposition und ausgeschriebenen Geschichten, etwa aus den Jahren 2009–2011. Der Blog ist ein fortlaufendes Projekt, das auch nach der Veröffentlichung des Buches weitergeführt wird, und es kommen immer wieder neue Themen und Beiträge hinzu. Diskussionen und Einreichungen können über die Website laufen, aber Interessierte werden ermutigt, uns direkt per E-Mail über unsere Adresse recomposition.blog@gmail.com zu kontaktieren.
Juli 2013, Miami, Florida

Harjit stand 15 Minuten lang in der Kälte vor dem Depot, bevor jemand anderes kam. Er hatte einen Stapel Streikpostenschilder neben sich. Die Stöcke ragten aus den Müllsäcken heraus, in denen die Schilder verpackt waren. Auf ihnen sammelte sich langsam Schnee. Es würde ein langer Tag werden, eine halbe Stunde früher auf der Arbeit, um den Leuten ihre Streikpostenschilder und Trillerpfeifen zu besorgen, acht Stunden Arbeit, und dann noch die Überstunden, die anstanden.

Sheila war die nächste, die in ihrem verbeulten, rostigen Pickup-Truck auftauchte. Sie ging auf Harjit zu und versuchte, den letzten Rest einer Zigarette fertig zu rauchen, während sie eines der Schilder aus dem Müllsack zog. Auf dem Schild stand: „Überstunden beenden – mehr Personal einstellen.“ Sie lächelte. Bald war der Parkplatz voller Briefträger*innen, ein Meer aus blau-roten Canada-Post-Uniformen. Sie alle plauderten und redeten, meist über die erzwungenen Überstunden, die bei der Post „Force-back“ genannt wurden.

"Ich habe noch nie von einem Job gehört, bei dem man nach getaner Arbeit noch zwei bis vier Stunden im Dunkeln weiterarbeiten muss."

Harjit stellte sich auf eine Postwanne und sagte: „Ich lebe nicht, um bei Canada Post zu arbeiten, ich arbeite hier, weil ich an ein öffentliches Postamt glaube und ich meine Familie ernähren und kleiden muss. Ich habe noch nie von einem Job gehört, bei dem man nach getaner Arbeit noch zwei bis vier Stunden im Dunkeln weiterarbeiten muss. Wir müssen das Management dazu bringen, dass es aufhört, erzwungene Überstunden einzusetzen, um ein Personalproblem zu lösen. Lasst uns da rein gehen und dem Management sagen, was wir davon halten!“

Bewaffnet mit Krachmachern und Schildern drängte die Menge dann durch die Vordertüren des Depots. Harjit lächelte und hielt die Tür für alle auf, als sie eintraten. Gemeinsam marschierten sie etwa zehn Minuten lang durch die Reihen der Sortierkästen. Sie skandierten und machten Lärm, während die Geschäftsleitung von ihrem Büro aus zusah. Schließlich gingen alle zu ihren Arbeitsplätzen und begannen, die Post des Tages zu sortieren. Später gesellte sich Harjit auf eine Zigarette zu Sheila. „Super gemacht, Harjit. Ich bin froh, dass du diese Aktion angeleiert hast. Die Rede war auch toll“, sagte sie. Harjit lächelte. „Du konntest es nicht sehen, weil du geredet hast, aber das Management hat zugeschaut, und sie sahen zu Tode erschrocken aus!“

Ein paar Tage später gingen Harjit und Sheila den Ablauf noch einmal mit den Reihenkapitänen durch. „Okay, Jan, deine Aufgabe ist es, ihnen in die Parade zu fahren, sie wissen, dass du eine Aktivistin bist, und sie werden einfach darüber hinweggehen, was die üblichen Verdächtigen zu sagen haben.“ Dann war Sheila an der Reihe. „Katie, du ergreifst nicht oft das Wort; deshalb haben wir dich ausgewählt, um darüber zu sprechen, wie sich der Force-Back auf dein Kinderbetreuungs-Arrangement auswirkt. Sie werden dir zuhören, weil sie glauben, dass du dich im Allgemeinen nicht viel beschwerst.“ Dann legte Harjit den Forderungsbrief auf den Tisch und schaute einen älteren Mann an. „Diesen Brief sollst du zuletzt vorlesen, Bill. Das funktioniert genauso wie eine formelle Beschwerde oder eine Klage. Jan ist die Unterbrecherin – sie soll verhindern, dass sie das Ganze in ein Management-Meeting verwandeln. Katie liefert die Dokumentation des Problems, und Bill gibt unseren Vorschlag für eine Lösung.“

Als der Rest des Depots draußen ankam, versammelten sie sich als Gruppe mit Schildern und Krachmachern und marschierten wie beim letzten Mal durch die Eingangstür. Diesmal wurde dem Management ganz mulmig zumute, als die große Menschenmenge in einer geraden Linie auf das Büro zumarschierte und sich vor ihnen aufbaute.

***

Harjit konnte spüren, wie seine Hände leicht zittern. Der heutige Tag war wie eine Achterbahnfahrt. Alles begann mit der Aufregung, als er eine SMS mit einem Link bekam, in der stand, dass Canada Post Hunderte von Aushilfskräften einstellen wollte – ihre Hauptforderung. Sie hatten gewonnen! Sobald sich die Nachricht verbreitete, herrschte eine unglaubliche Aufregung auf dem Flur, die Leute scherzten und jubelten. Als er jedoch zur Arbeit kam, fand er den Brief von Canada Post auf seinem Schreibtisch, in dem stand, dass sie ein Treffen mit ihm wollten, um die Probleme mit den Angestellten im Depot zu besprechen. Er dachte darüber nach, was seine Frau sagen würde, wenn er wirklich Schwierigkeiten bekäme; eine Suspendierung könnte ihr Budget ein wenig strapazieren, und er fühlte sich kurz nach Weihnachten ziemlich pleite. Was wäre, wenn er gefeuert würde? Daran wollte er gar nicht denken.

Sie hatten gewonnen! Sobald sich die Nachricht verbreitete, herrschte eine unglaubliche Aufregung auf dem Flur, die Leute scherzten und jubelten.

„Bei dir alles okay, Mann?“ fragte Sheila. Harjit nickte und lächelte dünn, als er ihr den Brief reichte. Sie brauchte ihn nicht zu lesen, um zu wissen, was los war. „Wir halten dir den Rücken frei, egal was passiert, Harj.“ Er nickte, fühlte sich aber ziemlich allein.

***

Craig hielt einen Umschlag in der Hand, auf dem in der oberen linken Ecke der Briefkopf der Firma und Harjits Name stand. Die zunehmend kämpferischen Auseinandersetzungen brachten neue Belastungen für das Büro mit sich. Als der lokale Beschwerdebeauftragte spürte Craig das am meisten. Zunächst einmal gab es die sehr reale Tatsache, dass die Verweigerung von Überstunden einen direkten Verstoß gegen den Tarifvertrag darstellte; der Vertrag war diesbezüglich eindeutig, und es gab keine Garantie dafür, dass ein Schlichter zustimmen würde, dass die Überstunden eine echte Bedrohung für die Gesundheit und Sicherheit der Arbeiter*innen darstellten. Die Ortsgruppe war immer kämpferisch gewesen, aber die örtlichen Gewerkschaftsfunktionär*innen umgaben sich immer mit einem Hauch von Professionalität. Sie wussten, dass es die Aufgabe des Büros war, einen Deal auszuhandeln, mit dem die Arbeiter*innen zufrieden waren. Craig machte sich Sorgen darüber, was auf lange Sicht zwischen der Gewerkschaft und dem Management passieren würde, wenn sie keine Einigung erzielen konnten.

Der Ortsverband hatte vor kurzem eine Strafe von 50.000 Dollar für eine illegale Arbeitsniederlegung vor vier Jahren gezahlt. Die Leute im Gewerkschaftsbüro waren ein wenig schreckhaft geworden. Dazu kam eine fünftägige Suspendierung, die über 100 Arbeiter*innen erhalten hatten. Ein weiterer Verstoß gegen den Tarifvertrag könnte noch mehr Geldstrafen nach sich ziehen; es gab viel Gründe anzunehmen, dass die Regierung bei einer weiteren Eskalation die eigene Reaktion eskalieren würde, um den Arbeitsfrieden zu wahren. Die betriebsseitigen Arbeitsbeauftragten wussten das und sagten das auch den hauptamtlichen Gewerkschaftsvertreter*innen. Eine*r der Arbeitsbeauftragten würde sagen: „Sie sind die verantwortlichen Vertreter. Sagen Sie Ihren Arbeitern, sich an den Vertrag zu halten und wieder an die Arbeit zu gehen.“ Es fielen auch Andeutungen, dass sie an anderer Stelle nachgeben würden, wenn wir ihnen ein wenig Spielraum in der Frage des Force-Back geben würden.

Wie Craig war auch Ike ziemlich aufgeregt, aber aus anderen Gründen. Ike war noch nicht lange als Funktionär tätig, und er betrachtete das Ende des Force-Back als eines der aufregendsten Dinge, die er im Betrieb erlebt hatte, seit er bei der Post angefangen hatte. Ike fragte Craig dann nach den Kosten, die entstehen, wenn man eine Beschwerde bis zur letzten Stufe der Schlichtung bringt. Es gibt viele verschiedene Möglichkeiten, wie man die Zahlen berechnen kann, aber die Gesamtkosten nach Hotelzimmern und Schiedsrichterhonoraren gehen immer noch in die Zehntausende. Wenn man das berücksichtigt, war das Bußgeld für Delton nicht wirklich viel teurer als ein paar hochkarätige Klagen. Craig war durchaus bereit, sich das anzuhören, aber es gab noch etwas anderes, das ihm Sorgen machte.

***

„Komm schon Craig“, unterbrach ihn Ike, „die Solidarität unter den Briefträger*innen im Betrieb war noch nie so stark. Die Gewerkschaft ist deswegen stärker geworden; außerdem haben wir den Konzern gezwungen, das Personalproblem zu lösen. Was kann daran schon schlecht sein?“ Auch das war richtig. Der Konzern stellte so viel Personal ein wie seit Jahren nicht mehr. Sogar die Arbeitsbeauftragten des Unternehmens gaben zu, dass dies eine direkte Folge der Kampagne war. Aber jetzt war es an Craig, Ike zu unterbrechen.

Das Management spuckte große Töne, und einer der Chefs sagte, sie wollten Harjit feuern.

Er fuchtelte verärgert mit den Armen. „Du willst wissen, was die Kehrseite ist? Die Kehrseite ist das hier!“ Mit Schwung knallte Craig den Brief mit Harjits Namen auf den Tisch. Es war ein Disziplinarbrief. Das Management spuckte große Töne, und einer der Chefs sagte, sie wollten Harjit feuern. „Weißt du, was Harjit aus der Patsche helfen wird? Wenn wir ein gutes Verhältnis zum Management haben, können wir den Job dieses Typen retten. Wenn nicht, muss er nach Hause zu seiner Frau und seinen Kindern gehen und ihnen sagen, dass er gefeuert wurde.“

Ike blinzelte und schluckte. Vielleicht hatte Craig recht. Es ist nicht so, dass er nicht an die Möglichkeit einer Entlassung gedacht hätte. Wir alle sprachen bei den Treffen unserer Organizing-Komitees oft über das Thema Entlassungen. Wir sprachen darüber, dass das wahrscheinlich kommen würde und wir gegen die Disziplinarmaßnahmen kämpfen mussten. Dies war jedoch real, es war nicht nur eine hypothetische Möglichkeit. Er kannte Harjit und mochte den Kerl. Sie hatten erst in der Woche zuvor in einer Bar bei Harjits Wohnung ein Bier getrunken. Er hatte Harjits Frau und Kinder kennengelernt. Ike dachte an Harjits Frau und daran, wie es für ihn sein würde, ihr zu sagen, dass er gefeuert worden war. In diesem Moment sah Ike, aus welcher Warte Craig das Ganze betrachtete; vielleicht mussten wir tatsächlich versuchen, einen Teil der Gewerkschaft im Dialog mit der Geschäftsleitung zu halten. Es gibt eine Zeit, in der wir auch auf unsere Mitglieder aufpassen müssen.

***

Harjit legte nach seinem Telefonat mit dem Gewerkschaftsbüro den Hörer auf. Sie sagten, das Management wolle Blut sehen. Er stellte sich vor, seiner Familie zu sagen, dass er gefeuert wurde, und fühlte sich leicht übel. Seine Kolleg*innen waren wütend. Er ermahnte sich selbst, ruhig zu bleiben, während er erklärte, warum seine siebzig Kolleg*innen geschlossen in seine Disziplinarbesprechung marschieren sollten, um sie zu sprengen. Beim Sprechen zitterte seine Stimme zitterte ein wenig. Sheila war außer sich vor Wut auf das Management und sie wollte Blut sehen. Sie schrie: „Wir setzen uns für unsere Gesundheit und Sicherheit und unsere Arbeitsplätze ein, und sie reagieren so? Das können wir nicht zulassen!“ Harjit versuchte, sie zu beruhigen, dann machte er sich mit seinem gewählten Gewerkschaftsvertreter auf den Weg zum Büro, um das Meeting abzuhalten.

Nichts hält Gewerkschaften so sehr zurück wie die andauernde Notwendigkeit, zu verhandeln, einen Deal zu machen.

Es heißt, dass „Interessen-Ausgleich“ die Kardinalsünde der Gewerkschaftsbewegung ist. Dies ist unbestreitbar wahr. Nichts hält Gewerkschaften so sehr zurück wie die andauernde Notwendigkeit, zu verhandeln, einen Deal zu machen. Die Gewerkschaften werden oft in eine Position gezwungen, in der sie nicht den Kampf gegen den Chef führen, sondern zwischen den Arbeiter*innen und Bossen vermitteln. Es gibt einen enormen Druck auf Gewerkschaftsfunktionäre und ‑aktivist*innen, direkte Aktionen auszubremsen. Je nach Ausmaß der Aktion kann es zu Geldstrafen gegen die Gewerkschaft kommen, ihre Funktionär*innen oder sogar die Mitglieder, die sich selbst beteiligen. Je nachdem kann es auch gerichtliche Verfügungen, Gefängnisstrafen oder sogar Kündigungen geben. Es ist oft verlockend zu sagen, dass nichts getan werden kann, wenn es keine juristische Grundlage zum Handeln gibt. Repression ist offensichtlich Teil des Kampfes und erwartbar, aber wenn angesichts von Menschen, die in der ganz realen Welt Opfer bringen, Kompromisse gemacht werden, hat das Anprangern dieser Sünde – vor dem Hintergrund bestimmter, sehr trostloser Umstände – keinen Einfluss auf die wahrgenommene Notwendigkeit derselben. Das kann dazu führen, dass Gewerkschaftsfunktionär*innen gemäß einer anderen Denkweise und eines anderen Zeithorizonts handeln als kämpferische Gewerkschaftsmitglieder am Arbeitsplatz.

Wir sollten Mediation nicht als schlechte Wahl begreifen, sondern als Ergebnis eines bestimmten Gleichgewichts der Kräfte auf der Arbeit und in der Gesellschaft insgesamt. Es ist verlockend zu denken, dass die Vermeidung von Mediation nur die Frage eines gut ausgebildeten politischen Bewusstseins ist. Es ist verlockend zu denken, dass Arbeiter*innen und ihre Organisationen nicht in diese Falle tappen würden, wenn sie nur die richtige Politik hätten. Gute Politik ernährt jedoch nicht ihre Kinder und zahlt nicht die Miete.

***

Als Harjit und sein Gewerkschaftsvertreter weggingen, holte Sheila alle von der Etage zu einer Besprechung in den Pausenraum. Sie wusste, dass die Bosse an Harjit ein Exempel statuieren wollten. Langsam fanden sich die Briefzusteller*innen und die Innenarbeiter*innen im Pausenraum ein und nahmen auf der anderen Seite des Depots Platz. Die Arbeitsstellen waren alle unbesetzt. Sie machte sich Sorgen, dass das Management Harjit feuern würde. Sie dachte darüber nach, was das für ihn und seine Familie und für die Organisierung am Arbeitsplatz bedeuten würde. Sie wusste, dass Harjit nicht wollte, dass jemand die Disziplinarsitzung störte. Sie wusste auch, dass das Management seine Leute im Raum hatte, die ihnen über das Gespräch im Pausenraum berichten würden. Sie versuchte, nicht daran zu denken, dass sie selbst einen Brief von der Geschäftsleitung bekommen könnte, auf dem ihr Name stand. Sheila begann, die Besprechung im Pausenraum zu moderieren. Die Sitzung war unruhig und verfing sich immer wieder in Nebendebatten.

Ein Briefträger schlug koordiniertes Krankmachen vor. Viel Nicken und ein schnelles Handzeichen zeigten, dass es eine klare Mehrheit gab. Sollte Harjit suspendiert werden, würde das eine Krankschreibung für die Dauer der Strafe nach sich ziehen; sollte er gefeuert werden, würde das einen unbefristeten wilden Streik bedeuten. Die Arbeiter*innen in Harjits Depot vereinbarten, sich solange krankzumelden, wie Harjit nicht zu Arbeit erscheint. Kleine Aktionen fanden auch in einigen anderen Depots und in der Postzentrale statt, die von einem lokalen Komitee von Aktivist*innen in der ganzen Stadt organisiert wurden.

***

In unseren Kämpfen bei Kanada Post hatten wir die politische Position, dass wir nicht zwischen den Arbeiter*innen und dem Chef vermitteln würden. Noch wichtiger waren jedoch unsere langfristigen Beziehungen zu den Kolleg*innen und unsere Erfahrungen bei der Organisierung am Arbeitsplatz. Mittels Aktionen schufen wir ein Strategie der langsamen Eskalation und des Aufbaus von Solidarität am Arbeitsplatz. Harjit stand eine ganze Reihe von Anführer*innen beiseite, die bei sich der Arbeit dazu entwickelt hatten, durch viele Aktionen am Arbeitsplatz, die mit Kaffeepausentreffen begannen, dann zu Märschen auf das Büro der Chefs führten und schließlich dazu, dass die Angestellten sich weigerten, Überstunden zu leisten. Das bedeutete, dass Anführer*innen wie Sheila vor Ort in der Lage waren, unabhängig und schnell genug zu handeln, um Forderungen durchzusetzen.

In unseren Kämpfen bei Kanada Post hatten wir die politische Position, dass wir nicht zwischen den Arbeiter*innen und dem Chef vermitteln würden.

Ein paar Tage später sagte das Management, dass sie in Harjits Akte einen Vermerk eintragen würden, es jedoch weder eine Suspendierung noch eine Kündigung geben sollte. Wir hatten eine Kostprobe unserer eigenen Macht bekommen.

Dass es laut und die Luft nicht die Beste ist, daran hatten wir uns gewöhnt. Und eigentlich war es für eine Werkhalle in der Luftfahrtindustrie auch relativ sauber und die Belastungen nicht beständig hoch.

Wir fertigten zu dieser Zeit Rumpfteile für Langstreckenflugzeuge. Die Teile hatten gewisse Ausmaße, so arbeiteten wir auf 2-stöckigen Bauvorrichtungen. Die obere Plattform war ca. 2,50 m über dem Boden. In einem Seitenteil unserer Halle wurden metallische Bauteile galvanisiert, d. h. durch chemische Prozesse wie Tauchbäder und Wärmebehandlungen korrosionsbeständig gemacht. Eines Tages beschloss die Betriebsleitung diese galvanische Abteilung in einen Neubau zu verlegen und den bisherigen Bereich zu sanieren. Wegen der hohen Schadstoffbelastung des Bodens gehörten zu der Sanierung umfangreiche Erdaushebungen.

Wir gingen also an dem Tag unserer Arbeit nach, als wir starken Motorenlärm vernahmen. Wir schauten nicht schlecht, als LKWs den Hauptgang der Halle benutzten, um das ausgehobene Erdreich abzutransportieren. Wie gesagt, Flugzeugbau ist auch manchmal laut, dass störte uns erst einmal nicht allzu sehr. Aber der Tag schritt voran und wir bemerkten eine deutliche Verschlechterung der Luft. Die Dieselabgase der schweren Baulastwagen stiegen unter die Decke und nahmen uns die Luft!

Ich war zu der Zeit noch ein junger Mann und gerade mit meiner Facharbeiterausbildung fertig. So wusste ich noch nicht genau, „wie der Hase läuft“. Das wurde mir dann von den „alten Hasen“ eindrucksvoll gezeigt.

Ein Kollege, langjähriger Gewerkschaftsvertrauensmann, kam von der Nachbarvorrichtung herüber. „Wir lassen jetzt alle sofort das Werkzeug liegen. Die spinnen wohl, uns hier zu verpesten!“ Das war eine Ansage und so gingen wir mit allen Kollegen (Kolleginnen gab es leider zu der Zeit nicht in unserer Abteilung) zum Betriebsrat. Bevor wir losgingen, wurde in einer kurzen Diskussion gemeinsam festgelegt, was wir wollen. „Wir gehen da nicht weg, bis der LKW- Verkehr aufhört und wir wieder atmen können!“ „Genau, die sollen mal genug Kaffee kochen!“ Die Stimmung löste sich durch solch lustigen Aussprüche. Ich weiß noch, wie sich ein Gefühl der Stärke bei mir breit machte. Das hatte ich mit meinen damals 20 Jahren noch nicht erlebt.

Guten Mutes „enterten“ wir das Betriebsratsbüro. Dort fanden wir sehr schnell Verbündete für unser Anliegen und es wurden hektisch Telefonate geführt. Ca. 30 Minuten später kam ein Betriebsratsmitglied zu uns, um das Ergebnis mitzuteilen. „So Leute. Die LKW fahren vormittags nicht mehr, die Arbeiten müssen dann nachmittags erledigt werden. Trinkt ruhig noch in Ruhe den Kaffee aus. Ich nehme mir jetzt auch einen.“

Wir feierten quasi unseren Erfolg. Und es wurde viel gescherzt und gelacht. 15 Minuten später nahmen wir die Arbeit wieder auf. Kein LKW zu sehen und die großen Hallentore standen zur Lüftung sogar weit offen.

Mich hat diese Aktion sehr beeindruckt. Zu dem Zeitpunkt hatte ich noch nie etwas von direkter Aktion gehört. Erst später, mit mehr Erfahrung, ist mir bewusst geworden, wie wirkungsvoll das war, was wir damals taten.

Nun bin ich selber in den Betriebsrat gewählt worden. Und seither versuche ich, Kolleg*innen zu animieren, die alltäglichen Probleme mit direkten Aktionen anzugehen. Wir haben es selber in der Hand!

Wenn man mit Menschen über ihre Frustrationen bei der Arbeit und die Aussichten für eine Organisierung spricht, begegnet man häufig Negativität und Verzweiflung.

„Da, wo ich arbeite, könnte ich nie etwas auf die Beine stellen!“

„Andere Leute interessiert das nicht.“

„Es wäre zu schwer.“

Diese Einstellung zieht sich durch alle Branchen und Sektoren.

Selbst Leute in offiziell gewerkschaftlich organisierten Betrieben, die unbearbeitete Missstände haben, haben oft eine solche Einstellung.

Aber während deine vorgefassten Vorstellungen davon, was Organisierung am Arbeitsplatz mit sich bringt, mit den Hindernissen, an die du denkst, kollidieren können, passen andere Dinge, die an deinem Arbeitsplatz vor sich gehen, perfekt zu dem, was wir gemeinhin „Arbeitskampf“ nennen. Tempo-Verlangsamung, Dienst nach Vorschrift und Festlegung eines bestimmten Takts sind alles Taktiken, die Arbeiter*innen in Reaktion darauf angewandt haben, dass das Management Dinge tut und sagt, die uns nicht zusagen. Heutzutage scheinen unsere Kolleg*innen diese Dinge immer nur als Einzelpersonen tun, aber wenn es sich darüber hinaus ausweitet … nun, dann entsteht die Möglichkeit, tatsächlich etwas zu erreichen.

Hintergrund

Anfang 2010 arbeitete ich in einem Lagerhaus in Iowa City als Gabelstaplerfahrer. Den Großteil des Tages verbrachte ich auf der Versandseite des Gebäudes, wo ich Paletten von den Produktionslinien holte und sie in einem anderen Bereich bereitstellte, damit sie schließlich auf LKWs verladen werden konnten. Ich verbrachte auch viel Zeit damit, diese LKWs zu beladen.

Meistens beschränkte sich meine Interaktion mit Kollegen auf den anderen Gabelstaplerfahrer, den Vorarbeiter beim Versand und 2-3 Aushilfskräfte, die einen Palettenheber benutzten, um Paletten für mich abzuliefern.

Der Vorarbeiter beim Versand, Phil, war im Grunde eine „Leitungsfigur“, die selbst wenig Macht hatte. Die Macht, die er hatte, war meist eine Art Spitzelmacht, da er direkt dem Lagerleiter unterstellt war. Phil war Mitte 40 und ein Opfer der schlechten Wirtschaftslage. Er war kürzlich in einer Fabrik entlassen worden, die Teile für General Motors herstellte.

Der andere Typ, mit dem ich hauptsächlich zusammenarbeitete, Bill, war ein Ende 30-jähriger, lebenslanger Fabrik- und Lagerarbeiter, der auch Farmer war. Er war einer dieser Typen, denen man ansah, dass sie sich selbst für sehr jung geblieben hielten. Er war ein harter Trinker, redete gerne Unmengen von Scheiße (besonders gegenüber dem Management) und war bei fast allen beliebt, auch beim Management. Das Management mochte ihn nicht nur, sondern fühlte sich auch ein wenig unwohl in seiner Nähe, da seine ätzende Art zu interagieren oft direkt den euphemismusbeladenen Firmenjargon und das Gerede des Managements von heute entgegenstand.

Phil, Bill und ich waren ein ziemlich gutes Team. Bill und ich teilten uns die Arbeit ziemlich gleichmäßig auf und wechselten uns sogar bei den verschiedenen Routinen ab, damit es nicht langweilig wurde, immer wieder dasselbe zu tun. Phil machte sich die Mühe, alle notwendigen Vorbereitungen zu treffen, um uns die Arbeit so leicht wie möglich zu machen. Er half uns sogar, wenn wir in Rückstand gerieten, und sprang für uns ein, wenn wir zu spät kamen oder zur Tankstelle rennen mussten, um etwas zu holen (ein großes firmenpolitisches Tabu).

Erhöhte Überstunden

Als die Firma anfing, 10-15 Überstunden pro Woche zu verlangen, begannen wir den Tag damit, herauszufinden, was von jedem von uns erledigt werden musste, damit wenigstens ein oder zwei von uns früher gehen konnten. Und als die Firma begann, uns zu 18½-Stunden-Schichten zu drängen, wechselten Bill und ich uns ab. Aber während wir eine gewisse Unabhängigkeit in unserer Tätigkeit hatten, mangelte es den „Vorarbeiter*innen“, die bei der Firma angestellt waren und die Einrichtung, den Papierkram und die Leitung der Linien, an denen die zahlreichen Aushilfen arbeiteten, übernahmen, an einer solchen. Einige von ihnen wurden unter Druck gesetzt, 90-Stunden-Wochen zu arbeiten.

Während einige der alleinstehenden Jungs kein Problem damit hatten und mit ihren größeren Gehaltsschecks als üblich prahlten und sich darauf freuten, waren ältere Vorarbeiter*innen und solche mit Familien gestresst.

Da das Lager nicht in Fußnähe zu meinem Wohnort lag und das Bussystem nicht sehr spät fuhr, fuhren mich einige meiner Kolleg*innen nach Hause. Ich erinnere mich, dass eine der Vorarbeiterinnen wegen der vielen Stunden einem Nervenzusammenbruch nahe war. Einmal brach sie auf halbem Weg zu mir nach Hause fast in Tränen aus. Der Rest von uns war viel angespannter und merklich erschöpfter als sonst.

Einige der anderen, älteren Gabelstaplerfahrer schienen sich jedoch nicht an den Stunden zu stören. Sicher, sie waren genervt … aber sie hinkten auch beim Gehen. Wenn du jemals in Fabriken oder Lagern gearbeitet hast, hast du wahrscheinlich bemerkt, dass es Leute gibt, die das haben, was ich das „Fabrikhinken“ nenne. Es ist etwas, das man vom Fahren eines Gabelstaplers oder vom jahrelangen Stehen auf Beton bekommt, ebenso wie die unvermeidlichen Verletzungen und die langfristige Belastung, die solche Arbeiten für den Körper bedeuten. Viele Leute in der Industrie über 40 scheinen es zu haben. Meiner Erfahrung nach haben diese Leute so lange in solchen Jobs gearbeitet, dass sie sich an den ganzen Mist gewöhnt haben und ihre Situation widerwillig akzeptieren und jede Kritik daran abwehren, weil sie nicht einmal darüber nachdenken wollen. Warum sollte man sich mit etwas aufhalten, das man nicht ändern kann?

Produktivitätssteigerung & unsere Tempovorgabe

Während unsere Arbeitsstunden zunahmen, installierte die Firma auch Kameras und holte Leute aus anderen Abteilungen der Firma, um uns bei der Arbeit zu beobachten. Diese Leute erhielten den Auftrag herauszufinden, wie wir schneller arbeiten konnten. Im Grunde war es ihre Aufgabe, so viel Produktivität wie möglich aus uns herauszuquetschen. Die meisten Anlagen, die liefen, waren bereits auf exakte Geschwindigkeiten „abgestimmt“, bis hin zu der Frage, wie schnell die Förderbänder liefen. Bill und ich hatten schon Erfahrung mit diesem Abschaum, also einigten wir uns darauf, ein Tempo einzuschlagen, das weit unter dem lag, von dem wir wussten, dass wir es schaffen konnten. In der Hoffnung, dass, egal auf welches Tempo es erhöht wurde, es immer noch unter oder um das herum liegen würde, was wir bewältigen konnten.

Offenbar wussten diese Tempomacher das irgendwie und unser Plan funktionierte nicht. Tatsächlich schien er nach hinten loszugehen, da Phil gegen seinen Willen in eine andere Schicht versetzt wurde und ein Typ, der jünger war als wir alle drei, ihn ersetzte.

Lasst mich euch etwas über junge Leute sagen, die in Vorarbeiter- oder Managementpositionen eingesetzt werden. Es gibt eigentlich nur zwei Typen. Es gibt den klugen, höchstwahrscheinlich akademisch gebildeten Kerl, der das Gefühl hat, dass er irgendwann einen besseren Job bekommen wird. Er versucht in der Regel nicht, dir zu sehr auf die Nerven zu gehen und dich in Super-Arbeiter*innen-Form zu bringen.

Dann gibt es den nicht so schlauen Typen, der denkt, er sei ein Superarbeiter und wisse alles. In Wirklichkeit ist er vielleicht schnell, aber die Fehler, die er auf seinem Weg macht, machen seine

Schnelligkeit obsolet. Der einzige Grund, warum er in eine dieser Positionen kommt, ist seine Arschkriecherei, seine Neigung zum Schleimen oder seine Bereitschaft, Leute schnell zu verraten. Diese Person stellt sich routineweise auf die Seite des Managements. Dieser neue Typ, Jesse, passte genau in diese Form.

In der ersten Woche als Vorarbeiter beim Versand versuchte Jesse, Bill und mir mitzuteilen, dass sich die Anzahl der LKWs, die wir beladen sollten, verdoppeln würde. Genau in diesem Moment wurde uns klar, dass wir den Schrittmachern nichts vorgemacht hatten und auch dass sie jemanden eingestellt hatten, von dem sie glaubten, er würde diese neuen Anforderungen durchsetzen.

Bill und ich sprachen wieder darüber, unser eigenes Tempo festzulegen, dieses Mal allerdings nicht so niedrig. Auf jeden Fall war die Menge an LKWs, die wir jetzt beladen sollten, einfach nicht machbar. Selbst wenn wir mit halsbrecherischer Geschwindigkeit arbeiteten und verschiedene Sicherheitsmaßnahmen ausließen, war es schlicht nicht möglich.

Also legten wir die Anzahl der Trucks fest, die wir jeden Tag abarbeiteten, und so machten wir es auch. Jesse ging uns immer wieder auf die Nerven, aber die Menge an Beschimpfungen, die Bill ihm gegenüber austeilte, beendete das. Eine typische Interaktion verlief folgendermaßen:

Jesse: „Ihr müsst einen Zahn zulegen, Jungs. Wir haben nach dem Mittagessen noch neun weitere Trucks zu erledigen.“

Ich: „Nun, das wird nicht passieren. Das ist unmöglich.“

Bill: „Hey, Wichser, wenn du willst, dass der Scheiß erledigt wird, wie wär's, wenn du deinen Finger aus dem Arsch nimmst und dann deinen fetten Arsch bewegst und uns hilfst?!“

Jesse: „Das ist nicht mein Job.“

Bill: „Das ist nicht dein Job? Was ist es dann? Ein fetter Schwanzlutscher zu sein, der ständig meckert? Verpiss dich von den Docks und lass uns arbeiten!“ Obwohl ich mich normalerweise nicht daran beteiligte, musste ich natürlich immer wieder lachen, und es ist unnötig zu sagen, dass wir schließlich vom Management angesprochen wurden.

Ein paar Tage lang ließen uns Jesse und seine Vorgesetzten in Ruhe. Und dann war Jesse, etwas aus heiterem Himmel, tatsächlich nett zu uns und lud uns sogar zum Mittagessen ein. Ich nehme an, dass die ihm von oben einige Standard-Management-Techniken beigebracht haben, wie man mit verärgerten Kolleg*innen umgeht, indem man ein freundliches Gesicht aufsetzt usw. Es ist der alte Trick: Versuch, durch freundliche Handlungen Sympathie und Dankbarkeit zu erlangen, und die Kolleg*innen werden eher gewillt sein, deinen Wünschen zu folgen. Die meisten kleinen Unternehmen, für die ich gearbeitet habe, sind dieser Strategie gefolgt. Sollte es ihm jedoch darum gegangen sein, uns dazu zu bringen, härter zu arbeiten und diese neue Quote zu erfüllen, ist er damit jedoch gescheitert.

Gratis-Pizza hin oder her, wir mussten jetzt viel mehr Stunden arbeiten. Wir waren mittlerweile bei bis zu 85 Stunden pro Woche, wie viele andere auch. Mich persönlich machte das langsam kaputt. Kaum Schlaf oder freie Tage führten dazu, dass ich beim Autofahren begann, im Augenwinkel Bewegungen und schließlich sogar Menschen wahrzunehmen. Wenn ich meinen Kopf nach links oder rechts drehte, war jedoch nichts zu sehen.

Organizing-Training und ein „flammender Abgang“

Genau zu dieser Zeit nutzte ich mein erstes freies Wochenende seit drei Wochen und fuhr in die Twin Cities. Durch meine Mitgliedschaft in der Workers Solidarity Alliance kannte ich einige Leute bei den IWW und fand heraus, dass es ein Organizing-Training gab. Es stellte sich als wirklich nützlich heraus, und ich erkannte, dass Bill und ich bereits manche der Dinge umsetzten, die man beim Organizing tut.

Als ich mit dem zuvor nur vage bekannten Wissen zurückkam, versuchte ich herauszufinden, wie wir etwas mehr Widerstand gegen die erhöhte Stundenzahl und Produktivität bekommen könnten. Rückblickend kann ich jedoch erkennen, dass mir die Arbeitsstunden mir zu schaffen machten, ich schlechte Entscheidungen traf und bestimmte Möglichkeiten nicht nutzte, die sich boten.

Beispielsweise brachte Bill während einer Zigarettenpause die Idee auf, eine Petition gegen die Arbeitszeiten und für die Einstellung von mehr Leuten in Umlauf zu bringen und sie dann auf konfrontative Weise dem Betriebsleiter vorzutragen. Ich versuchte, ihn zu ermutigen, die Ideen umzusetzen, aber im Nachhinein hätte ich versuchen sollen, mich mit ihm außerhalb der Arbeit zu treffen, damit wir uns unterhalten und andere Leute an Bord holen konnten, um das zu schaffen.

Meine Arbeit wurde immer schlampiger, und dann fing ich an, mit Jesse auf die gleiche Weise konfrontativ zu werden, wie Bill es tat.

Eines Tages kam ich herein und erfuhr, dass sie Bill und uns getrennt hatten und ich nun in einer Rolle arbeiten würde, die noch mehr Stunden und weniger freie Tage nach sich ziehen würde. Ich reagierte äußerst unbedacht, explodierte augenblicklich und geriet in einen Schreikampf mit dem Versandleiter. Schließlich drohte ich damit, den Job hinzuschmeißen, was ich auch tat, indem ich ihm sagte, er könne mich kreuzweise, während ich verschiedene Beleidigungen in Richtung seiner Mutter ausstieß.

Fazit

Obwohl es bei diesem speziellen Job nie zu formellen Organisierungsbemühungen kam, lernte ich eine ganze Menge. Ich lernte, wie mein eigener intensiver Hass auf meine Arbeitsbedingungen und das Management meine Ziele beeinträchtigen konnte. Das ist etwas, womit ich noch immer zu kämpfen habe. Manchmal lege ich es eher drauf an, eine Schlägerei zu provozieren oder eine denkwürdige Szene zu machen, als einen Weg zu finden, mit meiner Wut auf produktive Weise umzugehen.

Ich habe auch viel darüber gelernt, wie wir als Arbeiter*innen oft Teil von dem sind, was Stan Weir „informelle Arbeitsgruppen“ nannte. Wir finden unsere eigenen Wege, um uns zusammenzuschließen und uns dem zu widersetzen, was das Management von uns will. Und obwohl sich die Arbeiter*innenklasse seit jener Zeit, als Streiks und Gegenwehr ziemlich üblich waren, in vielerlei Hinsicht verändert hat, wird es immer einen natürlichen Drang geben, sich dagegen zu wehren. Diese „informellen Arbeitsgruppen“ sind die Bausteine für Solidarität und formale Organisierungskampagnen. Dies zu erkennen und zu nutzen, kann unseren Bemühungen nur zugutekommen, dem täglichen Trott zu entkommen, zu den uns Arbeit und Kapital verpflichten.

Für die politische Praxis ist die Sorge um Kinder immer wieder eine Herausforderung: Zeitressourcen sind knapp und mensch fragt sich öfter, wie das Plenum oder die politische Aktion mit Kindern vereinbar ist. Politische Veranstaltungen so zu organisieren, dass Menschen mit Kindern (aktiv) dabei sein können, ist ein Anfang, um ihnen einen Raum für politische Praxis zu ermöglichen. Wollen wir eine andere Gesellschaft, müssen wir auch Kinder mitdenken.

1) Eine passende Uhrzeit?

Wenn ihr eine passende Uhrzeit sucht, sprecht mit den Teilnehmenden, wenn ihr könnt:

1) Haben Menschen in Lohnarbeit, mit Kindern, mit Pflegetätigkeiten oder anderen wichtigen Dingen alle unterschiedliche Zeitpläne.

2) Selbst unter Menschen mit Kindern: Allgemeingültige Zeiten sind schwer: Jedes Kind ist anders. Tendenziell könnt ihr aber mitdenken, dass:

• Ab 18:00/18:30 Uhr beginnt potenziell Abendbrot und ins Bett-Geh-Zeit. Das könnte einige Zeit dauern. Kann aber auch ganz anders sein.
• Wochenenden sind oft eine Herausforderung, weil Kids zu Hause sind. Mal eine Veranstaltung geht aber oft (beste Zeit: 9/10 Uhr bis 17 Uhr)
• Viele Eltern teilen sich die Wochentage auf, sodass es feste Tage (und Abende) ohne und mit Kind gibt. Am besten, ihr fragt nach.

Mit Kindern und Lohnarbeit lässt sich also kaum eine perfekte Zeit finden.

(Gerade bei regelmäßigen Treffen bieten sich daher wechselnde Zeitfenster und eventuell Wochentage an: z. B. Dienstag 18–20 Uhr, Freitag 10–12 Uhr oder Samstag 10–12 Uhr.)

→ Es kann zudem immer sein, dass kurzfristig etwas dazwischen kommt. Eine Dokumentation von Veranstaltungen ist daher oft hilfreich.

2) Kinderbetreuung

Abgesehen von der Kita- und Schulzeit sowie der abendlichen Primetime können die Kids aber natürlich auch dabei sein. Was braucht ihr dafür?

• Outdoor: ein Spielplatz in der Nähe ist super: Die kleinen können buddeln, die großen Klettern und Babys herumgetragen werden
• indoor: eine Decke, Stifte, Papier, Schere und Leim, Puzzle, Zeug zum Bauen (z.b. Duplo oder Lego) – mega: ein gemeinsames Projekt (z. B. das Bauen einer Bude aus alten Kartons oder ähnliches. Ein gemeinsames Projekt kann auch kochen oder einkaufen sein.)
• Großartig sind min. zwei Personen (all Gender, da manche Kids auf Cis-Männer mit mehr Distanz reagieren, sind unterschiedliche gender günstig) Wie das so mit Sympathien ist, mag nicht jedes Kind jede Betreuungsperson, Auswahl erhöht die Akzeptanz.
• Versorgt Euch außerdem gut mit Essen oder Snacks (siehe Tipps Essen)

Einige grundsätzliche Hinweise:

Mit Babys und Kleinkindern klappt es ohne die Eltern unterschiedlich gut – oft hilft es, in einem anderen Raum als die Bezugspersonen zu sein.

• mit Babys und Kleinkindern klappt es ohne die Eltern unterschiedlich gut – oft hilft es, in einem anderen Raum als die Bezugspersonen zu sein
• gebt Kindern Orientierung, wie der Tag abläuft: wann gibt es Essen, wann geht ihr raus, wann wechseln vielleicht Betreuungspersonen
• aber auch, wo ist das Klo, was zu trinken und die Bezugspersonen
• gebt auch den Bezugspersonen Orientierung (z. B. eine Telefonnummer und Namen der Betreuungspersonen)
• akzeptiert die Erziehungsmethoden der Eltern und stellt sie nicht infrage
• es gibt immer wieder Kids, die einen ausgeprägten eigenen Kopf haben und/oder in ihrer eigenen Welt sind. Ihr werden schnell merken, wer das ist (auch wenn es manchmal die Ruhigen sind). In dem Fall: lieber öfter schauen, wo sie sind (sonst könnte schnell Panik entstehen).
• Kinder merken ziemlich gut, ob Ihr Bock habt, mit ihnen Zeit zu verbringen, ihnen zuzuhören oder mit ihnen zu spielen (wenn ihr eine Pause braucht, sorgt lieber für Ablösung)
• bietet grundsätzlich Kinderbetreuung an (Barrierearm)
• solltet ihr eine größere Veranstaltung mit Referent*innen usw. planen – bezahlt die Betreuungspersonen genauso wie die Referent*innen (Das ist auch Arbeit!) Falls ihr Anträge stellt, plant auch da diese Posten ein.
• Fragt die Bezugspersonen, nach Alter, Essen, Hobbys und Herausforderungen
• bittet um ausreichend Windeln, Wechselklamotten
• Betreuungsschlüssel: je nach Erfahrung und Alter der Kids: 1:1 ist nicht zwingend nötig, aber 1:4 auch schon anspruchsvoll

→ Achtet auf Grenzen von Kindern und eventuellen Zeichen für ihre Gefährdung (Publikationen hier)

Praktische Hinweise:

1) Tipps, Spielzeug & Co:

• rund um den Spielplatz: Schaufeln und Förmchen, Ball, Springseil
• alles rund ums Basteln: (Bunt)Papier, Schere, Stifte, Leim, Federn usw.
• Alles rund ums Bauen: Holzbausteine, Lego, Duplo usw.
• Alles rund ums Geschichten spielen: Autos, Tiere, Puppen
• alles rund um Rollenspiele: Lustige Dinge zum Verkleiden (Hüte, Brillen, Tücher, Kleider, Hosen)
• Kinderschminke
• alte Kartons zum Bauen von Häusern, Traktoren, Bussen, Schiffen, Höhlen
• Musik/ Hörspiele (gibt es auch politische von Sookee oder dem Gripstheater)
• Tipps Kinderbücher: z. B.: Intersektionale Kinderbuchliste
• Vorlagen zum Ausmalen: https://www.kinder-malvorlagen.com/
• Weitere Beschäftigungsideen: https://www.eltern.de/corona-beschaeftigungsideen

2) Tipps: Essen und Kinder ;-)

Habt stets Knabberkram am Start: Reiswaffeln (mit Honig), Nüsse, Rosinen, Äpfel, aber auch Kekse (gibt auch Kinderkekse ohne Zucker (manchen Eltern ist sowas wichtig), Allergien.

• habt stets Knabberkram am Start: Reiswaffeln (mit Honig), Nüsse, Rosinen, Äpfel, aber auch Kekse (gibt auch Kinderkekse ohne Zucker (manchen Eltern ist sowas wichtig), Allergien
• Wasser (auch mal nachfragen, weil es gern vergessen wird)
• Warmes Essen: Nummer 1: Nudeln (Soße extra), bei allen Sachen: fragen und nicht resignieren, wenn es Ablehnung zum vorbereiteten Essen gibt (zur Not noch ein Brot mit Honig oder Butter ;) essen viele Kinder)
• 11:30/12:00 Uhr beginnt bei einigen Kindern das Mittagstief: Essen und vielleicht sogar eine Ruhezeit mit coolen Büchern
• 14:30/15 Uhr ein kleines Vesper/Nachmittagssnack ist auch mega (je nach Eltern-Stimmung: alle Kinder lieben Eis)
• Packung Feuchttücher für Essensreste oder Kacka unterwegs ist immer gut (und kleine Beutel)

Weiterführende Hinweise:

1) Basic: Spielzeug-Kiste

Um konstant eine gute Arbeit und Betreuung zu gewährleisten und Hindernisse für Kinderbetreuung abzubauen, schafft Euch doch eine Kiste oder einen Bollerwagen mit einer Decke und Spielzeug an. In Infoläden oder offenen Lokalen können politische Gruppen sie bspw. ausleihen.

2) Für Fortgeschrittene: ‚Politische‘ Kinderbetreuung

(benötigt mehr Vorbereitung, mehr Zeit)

Kinder können uns spannende Perspektiven auf die Arbeitsbedingungen ihrer Bezugspersonen, Geschlechterdynamiken oder Rassismus zeigen.

Auch Kinder leben in unserer Gesellschaft und spüren die Folgen von Machtstrukturen, Diskriminierung, Ausbeutung und Ausgrenzung oftmals. Sie können uns spannende Perspektiven auf die Arbeitsbedingungen ihrer Bezugspersonen, Geschlechterdynamiken oder Rassismus zeigen. Je nach Thema können wir mit Kindern ab drei Jahren kurze Gespräche darüber führen und ab sechs Jahren auch konkret daran arbeiten. Die Eltern sollten jedoch zuvor gefragt werden, wie sie das einschätzen und ob sie das möchten. Mit den Konsequenzen (Fragen,Irritation usw.) müssen sie schließlich umgehen.

Mögliche Projekte:

• Bilder zum Thema malen oder basteln und eine Ausstellung machen
• Kinder interviewen Leute der Veranstaltung in der Pause
• Kinderplenum (super zum Üben von Zuhören, gemeinsam entscheiden, Konsens finden)
• eigene Zeitung zum Thema herstellen (eher für Tages- oder Wochenendveranstaltungen)

Literatur:

• Annika Mecklenbrauck / Lukas Böckmann (Hg.): The Mamas and the Papas. Reproduktion, Pop & widerspenstige Verhältnisse, ventil Verlag 2017.
• Almut Birken, Nicola Eschen (Hg.): Links leben mit Kindern. Care Revolution zwischen Anspruch und Wirklichkeit, Unrast Verlag 2020.
• Maya Dolderer: O Mother, Where Art Thou?: (Queer-)Feministische Perspektiven auf Mutterschaft und Mütterlichkeit, Westfälisches Dampfboot 2018.

Meine erste größere Erfahrung mit sexueller Belästigung am Arbeitsplatz machte ich mit siebzehn Jahren in einem mexikanischen Restaurant. Einer der Manager, ein Mitglied der Familie, der das Restaurant gehörte, griff meiner sechzehnjährigen Kollegin hinten in die Hose hinein. Sie und ich konfrontierten den Hauptmanager gemeinsam, und er reagierte, indem er dem übergriffigen Manager zwei Wochen bezahlten Urlaub gab. Nach zwei Wochen war er zurück und arbeitete immer noch in denselben Schichten mit der Kollegin, die er angegriffen hatte. Wir organisierten einen Marsch hin zum Chef, den ersten, den ich je unternommen hatte, und gingen mit zwei weiteren unserer Kolleg*innen zurück zum Hauptmanager. Wir verlangten, dass der übergriffige Manager gefeuert wurde, aber stattdessen änderte der Chef den Dienstplan meiner Kollegin, damit sie nicht in derselben Schicht arbeiten musste wie der Mann, der sie angegriffen hatte. Das war zwar nicht gerade ein Sieg, aber immer noch besser als nichts. Das war zwei Jahre, bevor ich der IWW beitrat, und ich war ahnungslos, was den Aufbau von Arbeiter*innenmacht und Veränderungen am Arbeitsplatz anging. Ich wünschte, ich hätte damals gewusst, was ich heute weiß, dann hätten wir mehr zu diesem Thema organisieren können und tatsächlich etwas an einem Arbeitsplatz erreichen können, an dem sexuelle Belästigung die Norm und nicht die Ausnahme war.

Vier Jahre später fand ich mich wieder in einem Umfeld, in dem sexuelle Belästigung etwas ist, das man erwarten kann, das „einfach zum Job gehört“ und das von Chef*innen und Kolleg*innen gleichermaßen als unvermeidlich abgetan wird.

Vier Jahre später fand ich mich wieder in einem Umfeld, in dem sexuelle Belästigung etwas ist, das man erwarten kann, das „einfach zum Job gehört“ und das von Chef*innen und Kolleg*innen gleichermaßen als unvermeidlich abgetan wird. Dieses Mal war es jedoch anders. Ich hatte den Job zum Zweck des Organizings angenommen und steckte noch in den Anfängen der Kampagne. Der Laden hieß Chicago-Lake Liquors, und sollten schließlich eine Reihe von Aktionen durchführen, die in der Massenentlassung von fünf Arbeiter*innen gipfelten, darunter auch ich, als Vergeltung für einen Marsch auf den Chef, bei dem wir Lohnerhöhungen forderten. Als ich anfing, gab es jedoch nur zwei weitere IWW-Mitglieder im Betrieb. Sie machten einige Fortschritte, indem sie mit ihren Kolleg*innen sprachen, Beziehungen aufbauten und sich um Probleme am Arbeitsplatz kümmerten. Allerdings gab es ein Problem: Sie waren beide Männer. Die Belegschaft bei Chi-Lake war unglaublich geschlechtergetrennt, alle Kassiererinnen waren Frauen und alle Lageristen waren Männer. Diese Arbeitsteilung basierte auf zwei beschissenen Ideen des Managements: zum einen, dass Frauen keine schweren Dinge heben können, und zum anderen, dass die Besetzung der Kassen mit jungen, attraktiven Frauen Männer dazu bringen würde, mehr Alkohol zu kaufen. Es diente auch dazu, die Belegschaft effizient zu spalten. Die Lageristen hatten Beschwerden, mit denen sich die Kassiererinnen nicht identifizieren konnten, und umgekehrt. Es verhinderte, dass sich geschlechterübergreifende Beziehungen bildeten, und das war das Problem, mit dem die beiden Organizer konfrontiert waren, als sie versuchten, ein Komitee zu bilden, das vollständig repräsentativ für den Arbeitsplatz war. An dieser Stelle kam ich ins Spiel.

Einige kurze Hintergrundinformationen zu Chicago-Lake Liquors: Es gehört John Wolf, einem Multimillionär, der unglaublich reich aufwuchs, aber das Geld seiner Familie gemieden und stattdessen seinen Reichtum als Sportagent gemacht hat. In den frühen 2000er Jahren kaufte er Chi-Lake als spaßiges Nebenprojekt und als Gelegenheit, es seiner Familie heimzuzahlen, die ebenfalls ein großes und profitables Spirituosengeschäft in den Twin Cities besaß. Der Typ ist ein Idiot erster Güte. Unter seiner Leitung wurde Chi-Lake unglaublich erfolgreich und ist heute der umsatzstärkste Spirituosenladen nicht nur in Minnesota, sondern auch in Iowa, Wisconsin und den Dakotas. Der Laden befindet sich in einem der einkommensschwächsten Viertel von Minneapolis, und John Wolf verdient sein Geld, indem er die Alkoholabhängigkeit von Schwarzen und weißenMenschen sowie von First-Nations, Latinxs und Somalianer*innen aus der Arbeiter*innenklasse ausnutzt, die in der Nachbarschaft leben, sowie die riesige Gemeinschaft von Lumpenproletarier*innen, die an der Kreuzung von Chicago Avenue und Lake Street herumhängen. Chi-Lake ist bekannt für seine niedrigen Preise (daher unser Slogan: „Großartiger Ort, um sich einzudecken, schrecklicher Ort, um ein Lagerist zu sein“^[1]) und die verrückte Atmosphäre (ein weiterer Slogan: „Ich überlebte Chicago-Lake Liquors“). Im Inneren des Ladens ist ständig etwas los, und an einem beliebigen Freitag- oder Samstagabend reicht die Schlange regelmäßig bis in die Gänge.

Als ich anfing, bei Chi-Lake zu arbeiten, war ich ein wenig überfordert. Ich hatte schon in anderen Jobs sexuelle Belästigung erlebt, aber nicht in der Häufigkeit und Intensität wie im Spirituosenladen.

Als ich anfing, bei Chi-Lake zu arbeiten, war ich ein wenig überfordert. Ich hatte schon in anderen Jobs sexuelle Belästigung erlebt, aber nicht in der Häufigkeit und Intensität wie im Spirituosenladen. Zum Glück hatte ich meine Kolleginnen, die mir halfen. Unter den Frauen, mit denen ich zusammenarbeitete, entstand sofort ein Gefühl der Solidarität, und am Arbeitsplatz hatte sich eine Kultur entwickelt, in der man sich gegenseitig den Rücken freihielt. Als ich eingearbeitet wurde, zeigte mir meine Kollegin, der ich über die Schulter schaute, nicht nur, wie man die Kasse bedient und die Schnäpse auffüllt, sondern sie brachte mir auch bei, wie man mit dem endlosen Strom von Männern umgeht, die uns sexuell belästigen wollten. Sie sagte mir, wann ich eine Grenze ziehen musste, wie ich Männer zurechtweisen konnte, ohne Ärger mit dem Chef zu bekommen, wann ich den Sicherheitsdienst rufen musste (es war immer ein Polizist oder ein Wachmann im Dienst, um Ladendiebstahl zu verhindern) und wann ich den Manager rufen musste. Sie halfen mir, einen falschen Namen auszuwählen, den ich den Kunden geben sollte, wenn sie zu viele persönliche Fragen stellten (meiner war Grace, mein zweiter Vorname und auch mein Pseudonym zum Schreiben). Am Anfang hatte ich Schwierigkeiten, mich durchzusetzen. Ich war so daran gewöhnt, in einem Yuppie-Naturkostladen zu arbeiten, wo man sich ducken und es hinnehmen muss, wenn ein Kunde einen anschreit, und dabei immer ein Lächeln im Gesicht behalten muss. In dieser Zeit hatte ich das Glück, dass meine Mädels da waren, um mich zu unterstützen und dem Kunden zu sagen, er solle die Klappe halten, sonst würden wir ihm keinen Alkohol verkaufen. Schließlich wurde ich selbstbewusst genug, um mich selbst darum zu kümmern und auch ein Auge auf die Sicherheit der anderen Kassiererinnen zu haben. Das war gelebte Solidarität und es war eine schöne Sache.

Meine Kolleginnen erzählten mir Horrorgeschichten über ihre Arbeit als Kassiererin in Chi-Lake. Keisha erzählte mir von dem Mann, der immer wieder im Laden anrief und sie während ihrer Schicht sprechen wollte, und das schaukelte sich schließlich so weit hoch, dass er vor dem Laden darauf wartete, bis sie mit der Arbeit fertig war, bevor die Geschäftsleitung den Typen endlich mit einem Hausverbot belegte. Alex erzählte mir, wie unser Chef ihr anbot, sie nach Hause zu fahren, und dann versuchte, sich an sie heranzumachen. Tage später wurde sie gefeuert. Alice, eine Frau, die dort seit fast 10 Jahren arbeitet, erzählte eine Geschichte von vor ein paar Jahren, als ein Kunde über den Tresen griff und einer Kassiererin an die Brust fasste. Der Mann hatte Hausverbot, aber nur so lange, bis diese Kassiererin nicht mehr bei Chi-Lake arbeitete. Jetzt ist er jeden Tag wieder da und kauft seine 0,7-Liter-Dosen Olde English. Ich sah, wie Crystal alle Männer ertrug, die sie anmachten, weil sie wusste, dass sie mit 15 Dollar Trinkgeld pro Abend nach Hause gehen konnte, was fast zwei Stunden Lohn entsprach. Ich hörte, wie die Lageristen im Kühlraum über Liyas Hintern sprachen, wohlwissend, dass sie als konservative äthiopisch-orthodoxe Christin extrem beleidigt sein würde. Ich sah, wie die Männer Selam und Tsega, meine Amhara- und Oromo-Kolleginnen, die ebenfalls aus Äthiopien stammten, behandelten, und bemerkte, dass die sexuelle Belästigung, mit der sie es zu tun hatten, ethnisch begründet war und orientalistische Untertöne aufwies. Jane vertraute mir an, dass sie versuchte, ihren missbräuchlichen Freund zu verlassen, es sich aber nicht leisten konnte, bis das Management ihr mehr Schichten gab. Vanessa musste den Job schließlich aufgeben, als sie mit Zwillingen schwanger war, weil das Management ihr nicht erlaubte, sich auf einen Hocker zu setzen, als ihre Füße zu müde wurden, um die 10-Stunden-Schichten durchzustehen, die man ihr immer wieder gab. Geschlechtsspezifische Bedenken kamen in vielen Formen und es war nur eine Frage der Zeit, bis ich meine eigenen Horrorgeschichten zu erzählen hatte.

Ich wurde so oft Schlampe genannt, dass ich fast anfing, auf den Namen zu reagieren. Fotze und Hure waren auch alltäglich, aber nicht so häufig wie Honey, Süße oder Baby. Ein Kunde nannte mich einfach nur „Beine“, da er offenbar meine Beine sehr mochte und ich als Frau offensichtlich nichts anderes zu bieten habe als meinen Körper. Einer meiner persönlichen Lieblingskommentare war: „Verdammt, bist du dick für ein weißes Mädchen.“ Wenn ich einen Dollar für jeden Heiratsantrag bekäme, den ich bekomme, könnte ich mir endlich ein neues Vorderrad für mein Fahrrad kaufen. Die Kommentare waren nervig, aber ich konnte im Allgemeinen damit umgehen. Als junge Frau, die in der Stadt aufgewachsen ist, nur ein paar Blocks von Chicago-Lake Liquors entfernt, habe ich mich an die Rufe und das Cat-Calling auf der Straße gewöhnt und kann es ziemlich gut ausblenden. Am schwierigsten waren die Situationen, in denen mich Kunden ohne meine Erlaubnis anfassen wollten. Ich habe eine sichtbare Tätowierung auf dem Unterarm, und oft griffen die Leute einfach über den Tresen hinweg an meinen Arm, um einen besseren Blick drauf zu haben. Einmal habe ich einem betrunkenen Mann die Bedienung verweigert, woraufhin er wütend wurde und mein Handgelenk so fest anfasste, dass es eine Stunde lang einen Abdruck hinterließ. Ich habe schon Blut, Spucke und andere fragwürdige Substanzen auf mich bekommen. Ein besonders beunruhigender Vorfall ereignete sich nicht bei der Arbeit, sondern als ich im Lebensmittelladen in meiner Nachbarschaft war. Ein Stammkunde des Spirituosenladens sah mich und folgte mir nach Hause. Danach deponierte ich einen Baseballschläger unter meinem Bett.

Der erste große Vorfall, mit dem ich zu tun hatte, ereignete sich im September 2012, etwa zwei Monate, nachdem ich im Spirituosengeschäft zu arbeiten begonnen hatte. Ich arbeitete an einem geschäftigen Samstagnachmittag an der Kasse, als ein Lagerist mit einer Kiste Bier für seinen Freund Matt kam, der dort einkaufen war. Matt hat so etwas wie ein Alkoholproblem und war um 16 Uhr schon unglaublich betrunken. Normalerweise würde ich jemanden, der so betrunken ist, nicht bedienen, aber er war mit meinem Kollegen, dem Lageristen, befreundet, also ließ ich es durchgehen. Er fing an, mich mit einer Beharrlichkeit anzubaggern, die ich noch nie zuvor gesehen hatte. Er fragte mehrmals nach meiner Nummer und machte pausenlos Kommentare über meinen Körper und all die verschiedenen Arten, wie er Sex mit mir haben wollte. Zu diesem Zeitpunkt machte Matt schon eine Szene, aber ich wollte meinen Manager nicht rufen, weil ich sonst Ärger bekommen hätte, weil ich an jemanden verkaufte, der so betrunken war. Ich beendete die Transaktion so schnell wie möglich, aber Matt hörte immer noch nicht auf, nach meiner Nummer zu fragen. Als er ging, nahm er die Quittung, schrieb seine Nummer darauf und gab sie mir zurück. Ich nahm ihn und zerriss ihn direkt vor seinem Gesicht in zwei Hälften, zerriss ihn in Fetzen und warf ihn in den Müll. Das machte ihn wütend, aber er sagte nur: „Ahh, du bist ja ganz schön temperamentvoll.“ Ich dachte, ich wäre aus dem Schneider, nachdem er gegangen war, aber er kam in der nächsten Woche wieder und machte genau da weiter. Ich sagte ihm, er solle nie wieder mit mir reden oder an meiner Kasse anstehen, sonst würde ich den Sicherheitsdienst rufen und er würde Hausverbot bekommen. Es schien tatsächlich zu funktionieren. Er respektierte das ein paar Monate lang, bis zu einem besonders geschäftigen Abend. Er schien es eilig zu haben, also dachte er, ich würde für den einen Tag Nachsicht mit ihm haben. Damit lag er falsch, und ich sagte ihm, er solle aus meiner Schlange verschwinden und zu einer anderen Kasse gehen. Ich wollte nicht nachgeben und wir fingen an, uns anzuschreien. Mein Chef bemerkte, dass meine Schlange aufgehalten wurde, also kam er rüber, um die Situation zu überprüfen. Ich sagte ihm, warum ich Matt nicht bedienen würde, aber mein Manager bestand darauf, dass ich es tue. Ich weigerte mich immer noch, also brachte mein Chef ihn zu einer anderen Schlange und bediente ihn dort, aber nicht bevor er mir sagte, ich solle ihn sofort in seinem Büro sehen, nachdem Matts Transaktion beendet war. Als ich meine Kasse abschloss, ging Matt auf dem Weg zur Tür an mir vorbei und schrie: „Verdammte Fotze!“ Ich ging nach hinten in das Büro meines Chefs, sollte mich hinsetzen und bekam einen Vortrag darüber, dass ich niemals das Recht hätte, einem Kunden die Bedienung zu verweigern und dass ich einen Manager rufen müsse, wenn ich ein Problem hätte. Sie waren gerade dabei, mir eine offizielle mündliche Verwarnung zu erteilen, als ich die Tatsache erwähnte, dass er mich wenige Minuten zuvor eine Fotze genannt hatte. Plötzlich änderte der Manager seinen Ton und beschloss, mich nicht aufzuschreiben. Am Ende bekam Matt wegen der Beschimpfungen ein Hausverbot, aber nur unter der Bedingung, dass ich mich nie wieder ohne Zustimmung des Managers weigern würde, einen Kunden zu bedienen. Offensichtlich ist das Management qualifizierter zu entscheiden, wann ich mich unwohl genug fühle, um jemandem zu sagen, dass er nicht mit mir interagieren kann, als ich selbst.

Die ganze Erfahrung war keineswegs ein Einzelfall. In der Tat war es eine ziemlich typische Reaktion des Managements auf solche Vorfälle, und die meisten meiner Kolleginnen haben ähnliche Geschichten. Den Chef*innen geht es nicht um unser Wohlergehen, sondern nur um die Sicherheit der Ware und damit um den Gewinn. In ihren Augen sind Kassiererinnen entbehrliche Objekte, die nur 8 Dollar pro Stunde kosten, die man benutzen, missbrauchen und wegwerfen kann. Wenn wir uns bei der Arbeit sicher fühlen wollen, wenn wir nicht wollen, dass unsere Seele jeden Tag zerquetscht wird, wenn wir das letzte Fitzelchen Würde, das wir bei der Arbeit haben, bewahren wollen, müssen wir für uns selbst kämpfen. Das Management zu involvieren, war nie eine ausreichende Antwort auf sexuelle Belästigung und wird es auch nie sein.

Die Solidarität unter den Kassiererinnen im Spirituosenladen ist erstaunlich, aber sie wäre so viel stärker, wenn unsere Aktionen konzertiert und in eine ladenweit organisierte Belegschaft eingebunden wären.

Als ich von meinem Job gefeuert wurde, war ein Teil von mir erleichtert, dass ich den ganzen Mist mit den Kunden nicht mehr ertragen musste. Aber ein anderer Teil von mir war traurig, weil ich wusste, dass eine neue Frau eingestellt werden würde und diejenige sein würde, die sich mit den Belästigungen auseinandersetzen müsste. Ein Angriff auf eine*n ist immer noch ein Angriff auf alle.[2] Ich wünschte mir so sehr eine Gewerkschaft in der Filiale, damit wir uns gemeinsam noch stärker gegen die Bedingungen wehren konnten, unter denen wir gezwungen wurden zu arbeiten. Die Solidarität unter den Kassiererinnen im Spirituosenladen ist erstaunlich, aber sie wäre so viel stärker, wenn unsere Aktionen konzertiert und in eine ladenweit organisierte Belegschaft eingebunden wären. Es reicht nicht aus, sich gegenüber Kunden in die Defensive zu begeben, um Belästigungen zu bekämpfen. Um wirklich effektiv zu sein, müssen wir in die Offensive gehen. Wäre unsere Organisierung nicht durch die vergeltungsbedingten Entlassungen unterbrochen worden, hätten wir eine Reihe von betrieblichen Aktionen wie Arbeitsniederlegungen oder Verlangsamungen durchführen können, um eine Null-Toleranz-Politik für sexuelle Belästigung durchzusetzen. Leider verlief die Kampagne im Sande und wir nahmen eine finanzielle Abfindung an, die keine Wiedereinstellung vorsah. Allerdings habe ich einige wertvolle Lektionen darüber gelernt, wie man sich im Betrieb wehrt, und in einer Branche voller Situationen wie der von Chi-Lake werde ich in der Lage sein, die Fähigkeiten, die ich während dieser Kampagne gelernt habe, auch in anderen Organizing-Situationen anzuwenden. Wenn eines sicher ist, dann, dass Chicago-Lake Liquors nicht mein letzter Job sein wird, bei dem geschlechtsspezifische Belange ein großes Ärgernis darstellen.

[1] Anm. d. Ü.: Im englischen Original: „Great place to stock up, terrible place to be a stock boy“.

[2] Anm. d. Ü.: Verweis auf das Motto der IWW. Auf Englisch: „An injury to one is an injury to all.“