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Wenn man mit Menschen über ihre Frustrationen bei der Arbeit und die Aussichten für eine Organisierung spricht, begegnet man häufig Negativität und Verzweiflung.
„Da, wo ich arbeite, könnte ich nie etwas auf die Beine stellen!“
„Andere Leute interessiert das nicht.“
„Es wäre zu schwer.“
Diese Einstellung zieht sich durch alle Branchen und Sektoren.
Selbst Leute in offiziell gewerkschaftlich organisierten Betrieben, die unbearbeitete Missstände haben, haben oft eine solche Einstellung.
Aber während deine vorgefassten Vorstellungen davon, was Organisierung am Arbeitsplatz mit sich bringt, mit den Hindernissen, an die du denkst, kollidieren können, passen andere Dinge, die an deinem Arbeitsplatz vor sich gehen, perfekt zu dem, was wir gemeinhin „Arbeitskampf“ nennen. Tempo-Verlangsamung, Dienst nach Vorschrift und Festlegung eines bestimmten Takts sind alles Taktiken, die Arbeiter*innen in Reaktion darauf angewandt haben, dass das Management Dinge tut und sagt, die uns nicht zusagen. Heutzutage scheinen unsere Kolleg*innen diese Dinge immer nur als Einzelpersonen tun, aber wenn es sich darüber hinaus ausweitet … nun, dann entsteht die Möglichkeit, tatsächlich etwas zu erreichen.
Hintergrund
Anfang 2010 arbeitete ich in einem Lagerhaus in Iowa City als Gabelstaplerfahrer. Den Großteil des Tages verbrachte ich auf der Versandseite des Gebäudes, wo ich Paletten von den Produktionslinien holte und sie in einem anderen Bereich bereitstellte, damit sie schließlich auf LKWs verladen werden konnten. Ich verbrachte auch viel Zeit damit, diese LKWs zu beladen.
Meistens beschränkte sich meine Interaktion mit Kollegen auf den anderen Gabelstaplerfahrer, den Vorarbeiter beim Versand und 2-3 Aushilfskräfte, die einen Palettenheber benutzten, um Paletten für mich abzuliefern.
Der Vorarbeiter beim Versand, Phil, war im Grunde eine „Leitungsfigur“, die selbst wenig Macht hatte. Die Macht, die er hatte, war meist eine Art Spitzelmacht, da er direkt dem Lagerleiter unterstellt war. Phil war Mitte 40 und ein Opfer der schlechten Wirtschaftslage. Er war kürzlich in einer Fabrik entlassen worden, die Teile für General Motors herstellte.
Der andere Typ, mit dem ich hauptsächlich zusammenarbeitete, Bill, war ein Ende 30-jähriger, lebenslanger Fabrik- und Lagerarbeiter, der auch Farmer war. Er war einer dieser Typen, denen man ansah, dass sie sich selbst für sehr jung geblieben hielten. Er war ein harter Trinker, redete gerne Unmengen von Scheiße (besonders gegenüber dem Management) und war bei fast allen beliebt, auch beim Management. Das Management mochte ihn nicht nur, sondern fühlte sich auch ein wenig unwohl in seiner Nähe, da seine ätzende Art zu interagieren oft direkt den euphemismusbeladenen Firmenjargon und das Gerede des Managements von heute entgegenstand.
Phil, Bill und ich waren ein ziemlich gutes Team. Bill und ich teilten uns die Arbeit ziemlich gleichmäßig auf und wechselten uns sogar bei den verschiedenen Routinen ab, damit es nicht langweilig wurde, immer wieder dasselbe zu tun. Phil machte sich die Mühe, alle notwendigen Vorbereitungen zu treffen, um uns die Arbeit so leicht wie möglich zu machen. Er half uns sogar, wenn wir in Rückstand gerieten, und sprang für uns ein, wenn wir zu spät kamen oder zur Tankstelle rennen mussten, um etwas zu holen (ein großes firmenpolitisches Tabu).
Erhöhte Überstunden
Als die Firma anfing, 10-15 Überstunden pro Woche zu verlangen, begannen wir den Tag damit, herauszufinden, was von jedem von uns erledigt werden musste, damit wenigstens ein oder zwei von uns früher gehen konnten. Und als die Firma begann, uns zu 18½-Stunden-Schichten zu drängen, wechselten Bill und ich uns ab. Aber während wir eine gewisse Unabhängigkeit in unserer Tätigkeit hatten, mangelte es den „Vorarbeiter*innen“, die bei der Firma angestellt waren und die Einrichtung, den Papierkram und die Leitung der Linien, an denen die zahlreichen Aushilfen arbeiteten, übernahmen, an einer solchen. Einige von ihnen wurden unter Druck gesetzt, 90-Stunden-Wochen zu arbeiten.
Während einige der alleinstehenden Jungs kein Problem damit hatten und mit ihren größeren Gehaltsschecks als üblich prahlten und sich darauf freuten, waren ältere Vorarbeiter*innen und solche mit Familien gestresst.
Da das Lager nicht in Fußnähe zu meinem Wohnort lag und das Bussystem nicht sehr spät fuhr, fuhren mich einige meiner Kolleg*innen nach Hause. Ich erinnere mich, dass eine der Vorarbeiterinnen wegen der vielen Stunden einem Nervenzusammenbruch nahe war. Einmal brach sie auf halbem Weg zu mir nach Hause fast in Tränen aus. Der Rest von uns war viel angespannter und merklich erschöpfter als sonst.
Einige der anderen, älteren Gabelstaplerfahrer schienen sich jedoch nicht an den Stunden zu stören. Sicher, sie waren genervt … aber sie hinkten auch beim Gehen. Wenn du jemals in Fabriken oder Lagern gearbeitet hast, hast du wahrscheinlich bemerkt, dass es Leute gibt, die das haben, was ich das „Fabrikhinken“ nenne. Es ist etwas, das man vom Fahren eines Gabelstaplers oder vom jahrelangen Stehen auf Beton bekommt, ebenso wie die unvermeidlichen Verletzungen und die langfristige Belastung, die solche Arbeiten für den Körper bedeuten. Viele Leute in der Industrie über 40 scheinen es zu haben. Meiner Erfahrung nach haben diese Leute so lange in solchen Jobs gearbeitet, dass sie sich an den ganzen Mist gewöhnt haben und ihre Situation widerwillig akzeptieren und jede Kritik daran abwehren, weil sie nicht einmal darüber nachdenken wollen. Warum sollte man sich mit etwas aufhalten, das man nicht ändern kann?
Produktivitätssteigerung & unsere Tempovorgabe
Während unsere Arbeitsstunden zunahmen, installierte die Firma auch Kameras und holte Leute aus anderen Abteilungen der Firma, um uns bei der Arbeit zu beobachten. Diese Leute erhielten den Auftrag herauszufinden, wie wir schneller arbeiten konnten. Im Grunde war es ihre Aufgabe, so viel Produktivität wie möglich aus uns herauszuquetschen. Die meisten Anlagen, die liefen, waren bereits auf exakte Geschwindigkeiten „abgestimmt“, bis hin zu der Frage, wie schnell die Förderbänder liefen. Bill und ich hatten schon Erfahrung mit diesem Abschaum, also einigten wir uns darauf, ein Tempo einzuschlagen, das weit unter dem lag, von dem wir wussten, dass wir es schaffen konnten. In der Hoffnung, dass, egal auf welches Tempo es erhöht wurde, es immer noch unter oder um das herum liegen würde, was wir bewältigen konnten.
Offenbar wussten diese Tempomacher das irgendwie und unser Plan funktionierte nicht. Tatsächlich schien er nach hinten loszugehen, da Phil gegen seinen Willen in eine andere Schicht versetzt wurde und ein Typ, der jünger war als wir alle drei, ihn ersetzte.
Lasst mich euch etwas über junge Leute sagen, die in Vorarbeiter- oder Managementpositionen eingesetzt werden. Es gibt eigentlich nur zwei Typen. Es gibt den klugen, höchstwahrscheinlich akademisch gebildeten Kerl, der das Gefühl hat, dass er irgendwann einen besseren Job bekommen wird. Er versucht in der Regel nicht, dir zu sehr auf die Nerven zu gehen und dich in Super-Arbeiter*innen-Form zu bringen.
Dann gibt es den nicht so schlauen Typen, der denkt, er sei ein Superarbeiter und wisse alles. In Wirklichkeit ist er vielleicht schnell, aber die Fehler, die er auf seinem Weg macht, machen seine
Schnelligkeit obsolet. Der einzige Grund, warum er in eine dieser Positionen kommt, ist seine Arschkriecherei, seine Neigung zum Schleimen oder seine Bereitschaft, Leute schnell zu verraten. Diese Person stellt sich routineweise auf die Seite des Managements. Dieser neue Typ, Jesse, passte genau in diese Form.
In der ersten Woche als Vorarbeiter beim Versand versuchte Jesse, Bill und mir mitzuteilen, dass sich die Anzahl der LKWs, die wir beladen sollten, verdoppeln würde. Genau in diesem Moment wurde uns klar, dass wir den Schrittmachern nichts vorgemacht hatten und auch dass sie jemanden eingestellt hatten, von dem sie glaubten, er würde diese neuen Anforderungen durchsetzen.
Bill und ich sprachen wieder darüber, unser eigenes Tempo festzulegen, dieses Mal allerdings nicht so niedrig. Auf jeden Fall war die Menge an LKWs, die wir jetzt beladen sollten, einfach nicht machbar. Selbst wenn wir mit halsbrecherischer Geschwindigkeit arbeiteten und verschiedene Sicherheitsmaßnahmen ausließen, war es schlicht nicht möglich.
Also legten wir die Anzahl der Trucks fest, die wir jeden Tag abarbeiteten, und so machten wir es auch. Jesse ging uns immer wieder auf die Nerven, aber die Menge an Beschimpfungen, die Bill ihm gegenüber austeilte, beendete das. Eine typische Interaktion verlief folgendermaßen:
Jesse: „Ihr müsst einen Zahn zulegen, Jungs. Wir haben nach dem Mittagessen noch neun weitere Trucks zu erledigen.“
Ich: „Nun, das wird nicht passieren. Das ist unmöglich.“
Bill: „Hey, Wichser, wenn du willst, dass der Scheiß erledigt wird, wie wär's, wenn du deinen Finger aus dem Arsch nimmst und dann deinen fetten Arsch bewegst und uns hilfst?!“
Jesse: „Das ist nicht mein Job.“
Bill: „Das ist nicht dein Job? Was ist es dann? Ein fetter Schwanzlutscher zu sein, der ständig meckert? Verpiss dich von den Docks und lass uns arbeiten!“ Obwohl ich mich normalerweise nicht daran beteiligte, musste ich natürlich immer wieder lachen, und es ist unnötig zu sagen, dass wir schließlich vom Management angesprochen wurden.
Ein paar Tage lang ließen uns Jesse und seine Vorgesetzten in Ruhe. Und dann war Jesse, etwas aus heiterem Himmel, tatsächlich nett zu uns und lud uns sogar zum Mittagessen ein. Ich nehme an, dass die ihm von oben einige Standard-Management-Techniken beigebracht haben, wie man mit verärgerten Kolleg*innen umgeht, indem man ein freundliches Gesicht aufsetzt usw. Es ist der alte Trick: Versuch, durch freundliche Handlungen Sympathie und Dankbarkeit zu erlangen, und die Kolleg*innen werden eher gewillt sein, deinen Wünschen zu folgen. Die meisten kleinen Unternehmen, für die ich gearbeitet habe, sind dieser Strategie gefolgt. Sollte es ihm jedoch darum gegangen sein, uns dazu zu bringen, härter zu arbeiten und diese neue Quote zu erfüllen, ist er damit jedoch gescheitert.
Gratis-Pizza hin oder her, wir mussten jetzt viel mehr Stunden arbeiten. Wir waren mittlerweile bei bis zu 85 Stunden pro Woche, wie viele andere auch. Mich persönlich machte das langsam kaputt. Kaum Schlaf oder freie Tage führten dazu, dass ich beim Autofahren begann, im Augenwinkel Bewegungen und schließlich sogar Menschen wahrzunehmen. Wenn ich meinen Kopf nach links oder rechts drehte, war jedoch nichts zu sehen.
Organizing-Training und ein „flammender Abgang“
Genau zu dieser Zeit nutzte ich mein erstes freies Wochenende seit drei Wochen und fuhr in die Twin Cities. Durch meine Mitgliedschaft in der Workers Solidarity Alliance kannte ich einige Leute bei den IWW und fand heraus, dass es ein Organizing-Training gab. Es stellte sich als wirklich nützlich heraus, und ich erkannte, dass Bill und ich bereits manche der Dinge umsetzten, die man beim Organizing tut.
Als ich mit dem zuvor nur vage bekannten Wissen zurückkam, versuchte ich herauszufinden, wie wir etwas mehr Widerstand gegen die erhöhte Stundenzahl und Produktivität bekommen könnten. Rückblickend kann ich jedoch erkennen, dass mir die Arbeitsstunden mir zu schaffen machten, ich schlechte Entscheidungen traf und bestimmte Möglichkeiten nicht nutzte, die sich boten.
Beispielsweise brachte Bill während einer Zigarettenpause die Idee auf, eine Petition gegen die Arbeitszeiten und für die Einstellung von mehr Leuten in Umlauf zu bringen und sie dann auf konfrontative Weise dem Betriebsleiter vorzutragen. Ich versuchte, ihn zu ermutigen, die Ideen umzusetzen, aber im Nachhinein hätte ich versuchen sollen, mich mit ihm außerhalb der Arbeit zu treffen, damit wir uns unterhalten und andere Leute an Bord holen konnten, um das zu schaffen.
Meine Arbeit wurde immer schlampiger, und dann fing ich an, mit Jesse auf die gleiche Weise konfrontativ zu werden, wie Bill es tat.
Eines Tages kam ich herein und erfuhr, dass sie Bill und uns getrennt hatten und ich nun in einer Rolle arbeiten würde, die noch mehr Stunden und weniger freie Tage nach sich ziehen würde. Ich reagierte äußerst unbedacht, explodierte augenblicklich und geriet in einen Schreikampf mit dem Versandleiter. Schließlich drohte ich damit, den Job hinzuschmeißen, was ich auch tat, indem ich ihm sagte, er könne mich kreuzweise, während ich verschiedene Beleidigungen in Richtung seiner Mutter ausstieß.
Fazit
Obwohl es bei diesem speziellen Job nie zu formellen Organisierungsbemühungen kam, lernte ich eine ganze Menge. Ich lernte, wie mein eigener intensiver Hass auf meine Arbeitsbedingungen und das Management meine Ziele beeinträchtigen konnte. Das ist etwas, womit ich noch immer zu kämpfen habe. Manchmal lege ich es eher drauf an, eine Schlägerei zu provozieren oder eine denkwürdige Szene zu machen, als einen Weg zu finden, mit meiner Wut auf produktive Weise umzugehen.
Ich habe auch viel darüber gelernt, wie wir als Arbeiter*innen oft Teil von dem sind, was Stan Weir „informelle Arbeitsgruppen“ nannte. Wir finden unsere eigenen Wege, um uns zusammenzuschließen und uns dem zu widersetzen, was das Management von uns will. Und obwohl sich die Arbeiter*innenklasse seit jener Zeit, als Streiks und Gegenwehr ziemlich üblich waren, in vielerlei Hinsicht verändert hat, wird es immer einen natürlichen Drang geben, sich dagegen zu wehren. Diese „informellen Arbeitsgruppen“ sind die Bausteine für Solidarität und formale Organisierungskampagnen. Dies zu erkennen und zu nutzen, kann unseren Bemühungen nur zugutekommen, dem täglichen Trott zu entkommen, zu den uns Arbeit und Kapital verpflichten.
